御堂筋税理士法人創業者ブログ

昨日、

わが社のコックピット会議があった。

会計事務所業界の雑誌社の

主催による見学会も兼ねていて

14名の会計事務所の先生方が

ご覧になる中の開催となった。

さて、会議の中で

私の目標管理を

メンバーと共有する時間があった。

その中で、

最近思っていること、

今年前半の活動のまとめ

後半したいことを

手短かにお話しした。

目標管理は

確かに大事なことに

フォーカスできるし、

その推進には大いに役立つ。

毎月のPDCAの中で

考えさせられることが多い。

私にとって不可欠の戦略遂行ツールである。

テーマは

①本業での組織への貢献

②価値の創造と価値観の浸透

③人材の育成である

さて、その中で②の価値の創造である。

これは具体的には

特にイノベーションを指す。

私の場合、新たな

企業高付加価値化のノウハウを

考えだし、サービス化することだ。

後半(というかここ1,2年)の課題は

『生産性を上げる』というテーマだ。

これがむずかしい。

あれこれアマゾンで

参考図書を探しても

まあ、気の利いた本が絶無。

そこでふと思い立ち

ドラッカーに立ち戻った。

マネジメント(上)

第9章 『目標の設定とその実行』

145ページである。

経営資源を手に入れることは

第一歩にすぎない。

それらの経営資源を

生産的なものにすることが課題である。

したがって

あらゆる企業が、人材、資金、

物的資源という

3つの経営資源について

生産性の目標を設定することが

必要である。

同時に、

生産性全体について目標を

設定する必要がある。

⇒まず目標設定だ。

 それは人・もの・金の3つである。

 そして全要素生産性である。

 思いついた、その具体的な方法は

 あとでお話しする。

企業の各部門の

マネジメントの働きを比較し、

企業ごとのマネジメントの

働きを比較するうえで、

最良の尺度が生産性である。

入手する経営資源は

ほぼ同じだからである。

⇒生産性は経営陣の

 能力をはかる最良の尺度だ

 ということ。

 だから生産性を常に

 ものさしとして第一に

 意識せねばならない。

いかなる分野においても、

企業間に差をもたらすものは

マネジメントの質の違いである。

マネジメントの質という

決定的に重要な要因を

測定する最良の尺度が

生産性、すなわち

経営資源の活用の程度と

その成果である。

⇒つまり生産性とは

 投入と成果の関係であり

 人・もの・カネを

 つかってより高い付加価値を

 生み出す経営のやり方が

 それを関係づける。

生産性の向上こそ

マネジメントにとって

重要な仕事である。

また最も困難な仕事の一つである。

なぜならば、

生産性とは各種の要因の

バランスだからである。

しかもそれらの要因のうち、

定義しやすいものや

測定しやすいものは少ない。

⇒そのとおりだと実感する。

 あまりにも考える要素が

 多いわけだ。

生産性についても、

一つの完全な尺度を

見つけようとしてはならない。

いくつもの尺度を使うべきである。

そすうることによって、

いろいろなことが見えてくる。

例えば、時間当たり生産量も、

それだけでは意味をなさない。

労働力の生産性さえ示していない。

生産額、利益、さらには

人件費1ドル当たりの

生産量、生産額、利益を

明らかにして、

初めて意味をもつ。

⇒そりゃそうだ、

 生産性とは

 人の時間と努力、機械・道具、

 材料・資金といった投入するものと

 アウトプットされるもの、

 生産量、金額、粗利益、利益の

 関係だから、

 単に、アウトプットだけを示しても

 あまり意味をなさない。

 これだけをつぎ込んで

 これだけの成果があった!

 でなければならない。

 いわば、燃費である。

生産性については

複数の尺度が必要とされる。

労働力は三つの生産要素の

一つにすぎない。

労働力の生産性の向上が

他の資源の生産性の

低下にもたらされたのであれば、

全体の生産性は

低下しているかもしれない。

⇒再度、だから

 複数の尺度が必要だと

 念押しされる。

複数ある生産性の尺度のうち、

われわれは、

すでに事業全体の生産性を

測る尺度を一つもっている。

付加価値である。

付加価値とは、

製品とサービスから

得られた収入と、

生産のための材料とサービスに

支払った支出との差である。

言い換えれば、

事業ごとの収入と費用との差である。

付加価値は、

コストの配賦が経済的に意味ある形で

行われるときには

生産性の分析に使うことができる。

⇒ちっさな会社の場合には

 ピンとこないだろうが、

 部門がいくつもあるような

 会社だと、

 本社やいろいろな経費が

 どの部門の事業に使われたかが

 きちんとひもつけられたら

 それは分析の意味がある

 という話である。

生産性とは

難しいコンセプトである。

だが、それは

事業にとって中心的なコンセプトである。

生産性の目標がなければ、

事業は方向性を失う。

――――――――――――――――

とまあ、こんな話である。

しかし、ずーっと考えてきて

頭の中にあったもやもやが

かなり、とれて、

すっきりしてきた感があった。

そこで、考えた。

生産性の基本公式は

次のようなものではないか。

売上高-変動費

―――――――

    固定費

当たり前すぎると

読者諸賢はおっしゃるかもしれないが。

どこが私の頭の革新かというと

従来は生産性を

付加価値

――――

  人数

ととらえていたのである。

これでは、

変動費という、ものが切り捨てられる。

また、カネも切り捨てられる。

だから、シンプルな代わりに

人・もの・カネの貢献が見えない、

分析できないのである。

売上高は、成果、アウトプットである。

変動人とは、ものである。

売上高-変動費は付加価値である。

固定費とは、人とカネである。

付加価値-固定費は利益である。

そして、

①変動費→売上高 の変換効率

②固定費→付加価値 の変換効率

が、この式の中にある。

さてこれをどう見て

何を考えるか、

生産性の向上という課題に対して

どういうアプローチをとるかだ。

私の仮説をお話しする。

①生産性の目標を設定する

 人・もの・カネ→総合

 資源の有効活用の目標値だ。

 それは、

 売上の量・金額

 売上/変動費の変動費生産性

 粗利益の金額

 粗利益/固定費の固定費生産性

 粗利益/人件費の人件費生産性

 粗利益/時間の労働生産性

 粗利益/総資産の資金生産性

 粗利益/設備投資の投資生産性

 粗利益/機械の機械生産性

 粗利益/売掛金の資金生産性

 (これは顧客ごとの生産性分析)

 などなどである。

②生産性の向上は

 経営の全要素について考える。

 売上の増大について

 粗利益率のアップについて

 変動費の低減について

 固定費の効率的利用、

 つまり仕事のしかたについてだ

③仕事のしかたは

 中身と進め方に分ける。

 

 中身は仕事の科学だ。

 人と仕事の分析と

 仕事革新、プロセス革新である。

 進め方は

 仕事の流儀である。

 マネジメントの方法である。

なんだか、煙にまかれた

ような話だが

これを骨子に

生産性を高める具体策を

ストーリー化してみようと思う。

経営コンサルティングと会計事務所の融合

組織デザイン研究所&御堂筋税理士法人

税理士コンサルタント 小笠原 でした。


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