御堂筋税理士法人創業者ブログ

これからいくつかのお客様のところで、
経営チームの効果性アップ、業績アップ、幹部育成の
取り組みやトレーニングが始まる。

その前に、
事務局の人や受ける人たちに読んでおいてもらいたいと思い
以前まとめたことのある、『チーム・ビルディング』(ダイヤー著)
のレジュメをある方に「読んでおいてね」とお渡しした。

そこで私も久しぶりに眼を通したのだが・・・
これが、あっけにとられた!
文章がめちゃめちゃで頭が痛くなるからだ!

実はこの本、私が10年ほど前に無謀にも翻訳したものなのだ。
それにしてもひどい!・・・はずかしい!
なにしろ渡した相手は、帰国子女でネイティブだから。

こんなものを読んでいただいたら、頭がいたくなるはずだ。
なぜなら、私自身、今読みかかっているブランディングの名著
D・A・アーカーの『ブランド・エクイティ戦略』を読んでいて
その翻訳のへたくそさに、うんざりしている身である。
(アマゾンの書評でもぼろくそである)

してみると、わたしの迷訳は?・・・(ノ◇≦。) ビェーン!!

目くそ鼻くそを笑うとはこのことだと、
それで、いても立ってもいられずに、
さっそく全文(A4で32ページだが)訳文を検討し直した。
4日かかって、いまやっと終わったところである。Sigh!

しかし、読み直し、訳し直してよかった!
なぜなら、やはりこの本、とっても示唆に富んでいるからだ。
まさに私が日常、お客様の経営チームに
外部者として関わって感じていること、経営者やメンバーにいいたいことが
ずばりそのまま書かれているからだ。
この分野では、ダイヤーが第一人者ではないだろうか。

ということで、少々長いが
後半の興味深い記述のハイライトを掲載してみた。
それは営業部門で好業績を挙げるポイントが書かれているからだ。

興味のある方は読んでみてください。
テーマは、チームづくり活動やチームの効果性の改善活動の
フォローについてである。

結論を先に言っておこう。

経営の取り組みで成果が出る出ないは
フォローアップで決まる!
そして、それはリーダーの心がけしだいだ!

ということだ。とてもシンプルですね。
おわかりでしょうか。

さあ、以下の文章をお読みいただき
あなたの会社の売上を上げるためには
何をしなければならないかよく認識してもらいたい。
それがわかったら、即座に行動をとることだ。

では以下、ご興味があればどうぞ・・・

―――――――――――――――――――――――――――――

チーム作りのプロセスの重要な局面としてフォロー・アップがある。
あまりにも多くのチーム作りのプログラムが失敗してきている。
それは最初のセッションが効果的でなかったからではなく、
進歩、合意、割り当てられた任務の前進を確実にするための
明確なフォロー・アップが欠けているためである。

フォロー・アップのプロセス

しかるべき時間を取ってチーム作りのプログラムを開始し、
従来の役割のあり方を変えたり、改善をする合意に至ったとして、
ではどのようにうまくフォロー・アップを進めるのだろうか?
メンバーと一緒になって、割り当てられた任務や合意事項についての
何かフォロー・アップの手法があるはずであり、
改善成果に対する継続的目標設定のかたちがあるはずである。
こうしたフォロー・アップはチーム全体でもできるし、
メンバーと1対1でもできるし、また双方を組み合わせてもできる。
幸いなことに成功したフォロー・アップ・プロセスのあり方を
記録したすばらしい研究がなされている。

コロラド大学のウェイン・ボス教授は、
チーム作りのセッションに続く「後退」の結果に興味を覚えた。
教授は、他の人も気づいているように、2、3日の集中チーム作り活動の間、
メンバーが改善に対して非常に熱心になるが、
その後数週間以内にそういった盛り上がりがなくなり、
以前のパフォーマンスに戻ってしまうことを観察した。

教授は、チーム作りセッションの後、実行の状態を高く維持し、
後退現象が起こるのを阻止する方法はないものかと思案した。
彼は個人管理インタビュー(PMI)と呼ぶ
1対1のフォロー・アップ・ミーティングの実験を始めた。
PMIには二つの段階がある。
最初は上司と部下の間での役割分担の話し合い(通常1時間)であり、
そこで双方は、互いの期待、互いから何を必要とするか、
そして互いのために後々することについて明確な取り決めをしたのである。

最初の役割分担の相談セッションに引き続いて、
両者は定期的に面談の機会を持った。
教授は定期的(週に1度か隔週か毎月)に面談をしなければならないことに気づいた。

面談の機会が継続して持たれ、取り決めた協議事項に従うと、
決定事項の実行状況は3年もの間、後退なく維持されたのである。
教授は「例外なく、セッション外でのグループの有効性は、
PMIを採用したチームでだけ維持され、
PTIを使わなかったチームはチーム作りセッションの
何ヶ月か後にかなりの後退が認められた」と述べている。

このような差をもたらした面談の場面では何が起こるのだろうか?
いくらかのバリエーションはあるが、各々の面談では次のような事柄が取り上げられる。

・組織上や仕事上で部下が直面している問題の討議
・上司から部下にほどこされる訓練やコーチング
・上司と部下の間のあらゆる関心事や問題の解決
・組織で起こっていることを従業員に認識してもらうための情報共有化
・あらゆる個人的な問題や関心事の討議

これらは共通の協議事項の項目であったが、
しかし面談での最初の時間は、
必ず前回のセッションからの割り振られた任務と遂行度のレビューに充てられる。
新しい任務や目標についての合意、
次回のミーティングでのレビュー内容の計画にも時間が充てられる。
これらの任務や合意は記録され、
双方がコピーを持ち今後のミーティングでのレビューの基にする。

教授は効果的なPMIのために次のような提言をしている。
・PMIは、高い支援と信頼の雰囲気でなされるとき最も効果的である。
 こうした雰囲気を作ることは第一義的には上司の責任である。
・インタビューは定期的に行われ、邪魔が入らないようにしなければならない。
・両者は合意取り決め事項を持って、ミーティングに臨まねばならない。
 そうでなければPMIは小言をいう場以外の何ものでもなくなってしまう。
・可能な場合には、上司と部下の両方が信頼する第三者が同席し議事をとる。
・面談内容はノンカーボン紙の標準フォームを使って記録される。
・リーダーは進んで部下が説明責任を果たすようにし、
 任務が完遂されないときはきびしい「なぜ?」という質問をしなければならない。

ボス教授は、こうした面談が開かれなければ課題の達成度は落ちるが、
しかし面談を始めると、たとえ今までは一度も開かれてなかったり、
一度中断されていたりしていても、課題の達成状況はよくなることに気づいた。

確かにこのやり方は効果的なフォロー・アップの手順であることは十分に実証済みである。
彼の研究では、他にはどんなチーム・セッションにも触れていない。
だがPTIを使ったいくつかのチームでは、
3~6ヶ月ごとの追加的なチーム開発のセッションと同様、
メンバー全員に共通した事柄を話し合うための
定期的スタッフ・ミーティングも開いていることが報告されている。
こうした後々のセッションでは最新の問題や関心事を確認し、
新しい変革目標を設定し改善の計画を立てるのである。

過去においては、多くのチームが進捗度をレビューするために
追加のチーム・ミーティングでもってチーム作りセッションをフォローしてきた。
PMIの利点は、個人ベースでの各人と話し合いを
するための時間がさらに持てる点である。
これがチーム全員で行われると、
自由にものが言えずまた大変時間を取るものになりがちなのである。

フォロー・アップのチーム・セッション

営業チームの研究の中で、
レンシス・リッカートはチーム・メンバー達(この場合には営業マン)の
相当な成績の違いを生み出しているフォロー・アップの
チーム・ミーティングの要素を記している。

その研究は国家の販売組織の販売事務所で行われたものだが、
何が成績の差をもたらしているのかを見るために
上位20の営業部門が下位20の部門と比較された。

リッカートは以下の事項が高業績の最も重要な要因であることを発見した。

・チーム・リーダー(営業管理者)が高い個人的な業績目標と
 それらの目標を達成するやり方を持っていた。
 チームのメンバーは、チーム・リーダーを見るとき好業績のお手本を見たのである。
・チーム・リーダーはメンバーに対して高い支持的行動を示し、
 そしてお互いを支援するようにメンバーを勇気づけた。
・チーム・リーダーは監督をする上で参加型の方法を使った。
 すなわち、全メンバーをチームとメンバーが
 各自の目標を達成することを手助けすることに巻き込んだ。
好業績を達成する主流の方法は、
 各人の業績をレビューする営業チームの良く工夫された
 定期的なミーティングを開くことであった。

ボスのPMIは1対1のフォロー・アップであったのと対照的に、
リッカートの研究での営業部隊はフォロー・アップの方法として
チーム・ミーティングを使った。

そうしたチーム・ミーティングには以下のような主たる特徴があった。
・チームは2週間ごとに、毎月定期的に会合を持った。
・チームの人数は様々だが、通常12人から15人の間であった。
・営業管理者はミーティングを主宰したがグループの広い参加を許した。
 管理者の主たる機能は、グループが課題に集中させ続け、
 グループに高い業績目標を設定するように後押しし、
 メンバーによる否定的、非支援的、自信喪失させるような行動をくじくことであった。
各営業マンは、自らが使ったアプローチ手法、
 試みたクロージング手法、達成した売上、全売上の質と量などを書いた
 前期間についての自らの報告書を作成持参した。
・そして他のメンバー全員はその人の努力を分析し、改善のための助言をした。
 メンバー相互でコーチングがなされた。
・各営業マンはそのあと次回のチーム・ミーティングでの
 レビューに使われる自らの目標と手順とを話した。

リッカートはこのチーム・ミーティングの形式は
結果的に4つの役立ちがあったと結論付けた。

・営業マンが、より高い目標を設定した。
・営業マン達は、自らの目標を達成することにより動機付けされた。
・営業マン達は、上司と同僚からより多くの補助、コーチング、援助をもらった。
・営業マン達は、メンバーが隠さずうまく行った新しい方法を共有したので、
 いかに業績を改善するかに関するより新しいアイデアを手に入れた。

リッカートはこれらのチーム・ミーティングをこのように要約している。
管理者が、営業マンの相互活動をうまく総括していく巧みな仕事をしたときには、
こうしたグループ・ミーティングは効果的である。
逆に管理者自身が各人の業績を分析し、
各人の目標を設定する場合には明らかに必ず成果は乏しくなる。

そのような管理者によって支配されたミーティングでの
マン・ツー・マンの相互作用は、
グループの相互作用や意思決定ミーティングよりも、
グループの忠誠心を築けずセールスマンの動機づけにおいて
はるかに好ましくない影響を与えるものである。

以上の点から考えると、
チーム・メンバーの高い業績を維持する方法としては、
1対1のフォロー・アップのミーティングを持つことも
連続的なフォロー・アップ・ミーティングを持つことも可能なように思える。

キーになる重要点は、
チーム作りとは、チームの業績を改善するためにデザインされた活動を
実行するチームの能力を絶えず監視する継続した努力を意味するということである。

キーになる人物はチーム・リーダーであり、
その人がいくつかのフォロー・アップの手順を
組み込んでいかなければならないのである。

2つのフォロー・アップの手法は、
1対1の面談とフォロー・アップのチーム・ミーティングである。
チームの問題や計画の性質に応じて、他のフォロー・アップの手順も使うことができる。

部門のメンバーがチームの活動が改善したと
感じているかどうかを調べるために、
いくつかのタイプの調査や質問を使うフォロー・アップのデータ収集法を使うこともできる。

もう1つのやり方は、外部の人に入ってもらい
メンバーに何が改善されどんな活動が引き続き必要とされるか
についてチェックするために、インタビューをする方法である。

他にも、外部のオブザーバーを招いて活動中のチームを観察してもらい、
ミーティングの最後にプロセスのレビューをしてもらうこともできる。

もしミーティングで相互作用が乏しいことがチームの問題であれば、
そのミーティングの後にメンバーの印象をつかむために、
フォロー・アップすることが可能である。
チーム・リーダーは、次のような質問を使って
簡単なフォームで書いてもらうか、
口頭でミーティングの寸評を聞くかする。

あなたは今日のチーム・ミーティングに満足したか?
効果性を制限するようなふるまいがあったか?
チームの業績を改善するために、
 我々は何をやめ、始め、続ける必要があるのか?
我々は本当にチームとして機能しているのか、
 あるいはチームワークが欠けているという兆候があるのか?
我々は目標を達成しつつあるのか、
 各人の強みを効果的に使っているのか?

これらの疑問を討議する場合、
適切な診断を行なうためには十分に時間を取る必要がある。
メンバーに意見を書かせるのであれば、
次のチーム・ミーティングは、その要約のレビューと
チームをより効果的にするためにこのミーティングでなされるべきことは
なにかの討議でもって始めることができるだろう。

以上

コンサルティングに強い御堂筋税理士法人&経営エンジン研究所
大阪 小笠原 でした。


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