御堂筋税理士法人創業者ブログ

『不確実性のマネジメント』

読んでみて、

不測の事態に対処する準備を

しておく必要があると思った。

 

 

ちなみに著者は

ミシガン大学のカール・ワイク

組織学の大家で

影響力・権威のある人ですが

やっぱりなかなかええなあ。

 

さて、このテーマ

当然、わかっているのですが

なかなかしっかりとした手が

打てていない。

 

なぜなら重要だが、

超緊急性に欠けるからでしょう。

 

しかし、読後

ただちに弊社の指針を

認(したた)めた。

 

以下、なぶり書きの第1稿ですが

ご笑覧ください。

 

――――――――――――――

 

17.ビジネス・コンティニュー・プラン

 (BCP)および高信頼性組織(HRO)

 の構築に関する基本指針

組織の存続を根底から

揺るがす可能性のある、

次の事象について、

予防し対処し、

組織を継続させるために、

本指針を作成し、

それに従い実行策を講じる。
 

➀自然災害

 (地震・津波・火事など)
➁資格はく奪に関わること

 (脱税ほう助)
➂訴訟リスク

 (税務判断・粉飾関与・

 取締役、監査役と会計参与)
➃資金と財産の価値喪失
⑤メンバーの健康と生活

 (仕事の役割代替)

 (1)基本的な施策

➀ビジネス・コンティニュー・プラン

 (BCP)を作成し、訓練し、

 実施し、改訂する。
 

➁顧客との関係において、

 資格のはく奪や訴訟の

 リスクに関わる現状を、

 定期的に調査し、

 評価し、対策を講じる。
 

➂資金の運用について、

 決算期ごとに評価し、

 必要な措置を講じる。
 

➃仕事を、あるメンバーの

 ブラックボックスに置かず、

 共有し、機能分担できるようにする。

 また、メンバーの健康状態を

 定期的にチェックするとともに、

 プライベート・ライフについて

 常にコミュニケートし、

 お互いに知り、留意し、

 相互扶助と組織的なサポートを行なう。

(2) ビジネス・コンティニュー・プラン(BCP)
 

 ➀緊急時の社内連絡網を定め、

  連絡網についての組織図をつくる。
 ➁組織図においては、連絡系統、

  代替的指揮系統、連絡方法を定める。
 ➂緊急時のトップ、管理者、総務部門、

  メンバーの行動基準を定める。

(3) 高信頼性組織(HRO)の構築

➀マインドフルな行動特性を身につける
 ・失敗から学ぶ
 ・単純化を許さない
 ・オペレーションを重視する
 ・復旧能力を高める
 ・専門知識を尊重する

➁マインドの定義
  マインドとは、

 現在の予想に対する反復的チェック、

 最新の経験に基づく予想の

 絶え間ない精緻化と差異化、

 前例のない出来事を

 意味づけるような新たな予想を

 生み出す意志と能力、

 状況の示す意味合いと

 それへの対処法に対する繊細な評価、

 洞察力や従来の機能の改善に

 つながるような

 新たな意味合いの発見、

 といった要素が組み合わさったものといえる。

 (ここらは受け売り)

➂高信頼性組織の構築

ⅰ.不測の事態を予測し認識する

・失敗から学ぶ
 まず、失敗にこだわる、

 次に、些細な失敗さえも報告する、

 報告を奨励し、過失の報告に報いる。

 そのためにトップ、

 管理者は受容的に聴けるようになる。

 ・単純化を許さない
 単純化のモデルの誘惑に負けず、

 各メンバーの多様な意見を相互交換し、

 細部と状況の意味合いに注意を払い、

 対話を進める。

・オペレーションを重視する
 現場のオペレーション

 およびその不備に重大な関心を払う。

 オペレーションの全体像を

 集団としていつでも

 認知できるようなしくみを確立し、

 最新情報に基づく現状の評価や

 実際のオペレーションや

 現場の特長について、

 皆で意見を持ち寄り、

 全体像を構築する。
 

 成功に用心深く、平時を疑い、

 安定やルーティーンを心配する。

 用心を怠らず疑問を抱く心を忘れない。

 

ⅱ.不測の事態を抑制する

・普及能力を高める
 異常が発生したら、

 弾力的な仕事分担、応援をなし、

 臨機に緊急対策を実施する。

・専門知識を尊重する
 地位よりも専門知識を重視し、

 目の前の問題に対する解決策をもつ者が

 リーダーシップを担う。

 

ⅲ.だいじな考え方
 

・計画には、常に考慮しておくべき

 ネガティブな性質があることに留意する。
 

 計画はその性質上

 我々の認知力に影響し、

 とりわけ人々が気づく要素の数を

 減らしてしまう傾向がある。

 

 計画が前提とする考え方は、

 過去に成功した

 活動パターンを踏襲すれば

 一貫して高い成果が得られると

 いうものだからである。
 

・HROの組織風土を構築する
 「腕時計のどの部品も、

 必要なだけでなく、重要なものです。

 

 時計が時を刻むためには、

 どの部品も動いていないといけない。

 

 人間という部品でも同じです。

 組織全体を動かし続けるためには、

 部品一つひとつを大事に扱うことが

 大切なのです。」

 (ゴードン・ベスーン、

 コンチネンタル航空のCEO)
 

 「報告がないのは悪い知らせであり、

 報告があれば

 すべて良い知らせと考えるべきだ。」
 

――――――――――――――

 

さっそく、これを

チャットワークで全員とくに

次年度の経営計画作成担当者

代表の才木さんと、松本さんに送った。

 

ここに書かれた指針の内容を

どのように具体化し、

スケジュールに落しこんで行くか

これからの課題である。

 

このような題材は

やはりシニア経営者

会長や相談役、

あるいは経営企画の仕事

<
p>なのだろう。

 

会計事務所と

経営コンサルティングの融合

 

御堂筋税理士法人&

組織デザイン研究所

 

小笠原 でした。


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