御堂筋税理士法人創業者ブログ

要約
1 資料は、経営の見える化のツールである
2 資料は、会議の3要素中もっとも重要である
3 資料は、損益計算書、儲けのカーナビ+経営のコックピット、分析資料、目標管理シートの4つで構成される

プロローグ

経営の見える化
  経営計画推進の会議の目的は計画の達成です。そのためにもっとも大事なことは『経営の見える化』です。活動と成果の数字、そして課題への取組み状況を見える化するのです。従って資料は、進め方、資料、スキルという会議の3要素(3S)の内、もっとも重要なのです。なぜなら、ものごとは実態がどうなっているかが判れば、問題解決するからです。
 具体的には、損益計算書、儲けのカーナビと経営のコックピット、分析資料、目標管理シートの4つが必要です。それらがどのようなものか順に説明して行きましょう。

1 損益計算書
 まず経営の実績を表わす損益計算書です。損益計算書の見せ方としては次の4つのポイントが大事です。1 管理会計方式(売上高、限界利益、固定費、利益)であること、2 予算実績比較形式であること、3 月別推移形式であること、4 部門別の損益計算であることです。
 1は幹部・社員の採算意識を高めるため、2は差異分析できるようにするため、3は動態視力で業績を見るため、4 は、幹部・後継者を育てるためです。

2 儲けのカーナビと経営のコックピット
 『儲けのカーナビ』とは、決算予測型の月次損益計算書です。損益計算書は過去の実績を示します。しかしマネジメントに必要なものは、このまま推移すれば決算がどうなるかという情報です。なぜなら、私たちが変えられるのは、未来の自分の行動だけだからです。
 こういう数字の見せ方をフィード・フォワードといいます。つまり前を見て運転しましょうというわけです。翌月以降の数字を予測するためには、先行情報が必要になります。ビジネスの種類によって、先のよく見える受注型のビジネスから、明日のことなど判らないというビジネスまであります。しかし、何らかの工夫で数字を見える化してください。
 特にインパクトのある数字の見せ方をご紹介しておきます。それは、毎月の決算予測値を、月次推移で時系列で見せていくことです。目標に向かってのキャッチアップ状況が判りますので、やる気が高まったり、奮起したりするものです。

 『経営のコックピット』のイメージは表をご覧ください。ビジネスは、造って売るプロセスであり、その両者が高いレベルでバランスしていれば、業績が挙がるわけです。そのために生産および販売活動のプロセスと成果が数字でよく見えるようにするのです。ところが、ここがブラックボックスになっていることが多いのです。そのために、損益計算書でしか業績の論議ができないことになりがちです。
 BtoB企業の場合、販売活動は一般に、問合せ→提案→見積→受注・失注→受注残のプロセスとなります。これら各段階の活動量やストック量、その成功率が判ればいいわけです。〇打数、〇安打、〇得点、野球の打撃成績表のようなものです。さらに、顧客群に分けた既存顧客への販売状況、顧客開発の状況、製品群別の販売状況のチェックを行ないます。
 一方、生産活動は製造業で言えば、稼働・品質・原価の要素(DCQ)の状況が判ればよいのです。特に、稼働状況、つまり機械と人間の稼働率、停止時間、段取時間、サイクルタイムのレベルのチェックがだいじです。生産の場合にはこれらの要素に分けてそのパフォーマンスを見るのです。
 このようにして、2つの主要な活動の是非を見て、異常点を察知します。その上で、次の分析資料により、細かく異常点と原因の検討をしていきます。

3 分析資料
 析資料で視るものは、1 売上・限界利益の顧客(群)別、製品(群別)の予実対比、2 製品別の生産1時間当たりの限界利益、3 顧客や製品の開発状況などです。
 分析には、編集技術が求められます。例えば1ではABC分析(多いもの順に並べる技法)や予実差異分析(多いものの原因と対策の記述)が効果的です。2では、時間当り限界利益の多いもの順、投下時間の多いもの順の製品分析表が効果的です。3では、候補をすべて書き十分な候補先があるかの確認がポイントです。
 つまり、偏りや必要な量が確保できているのかの観点から、異常点やチャンスを見つけるわけです。

4 目標管理シート
 目標管理シートは、1~3の資料が数字の情報であるのに対して、経営課題への取組み状況を言葉で説明するものです。これにより、各部門での課題への取組み状況が共有され、また発表者の取組みへのコミットメントを高めていくのです。具体的な目標管理シートの書き方などは、以前の記事で説明をしましたので、そちらをご覧ください。

以上

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