経営者のリーダーシップスタイルの変更と業績の変化の関係

大阪のコンサルティング税理士　小笠原　です。

必要があっていま、アメリカの行動科学者
レンシス・リッカートの古い本
『組織の行動科学』を手に入れて、むさぼり読んでいます。
日本語訳発刊、昭和４３年７月
私が高校生のなったころの本ですねえ。

組織開発の本を読んでいて
私が影響される行動科学者は３人です。
『場の力』について洞察したクルト・レヴィン
経営者のリーダーシップの規範的あり方を指摘したレンシス・リッカート
そしてダブルループ学習の大事さを説くクリス・アージリス

リッカートはリーダーシップスタイルを４つに分類しています。
システム１　独善的専制型
システム２　温情的専制型
システム３　相談型
システム４　集団参画型

そしてシステム４、つまり従業員参加型経営のスタイルが
もっとも高い業績をもたらすという結論を得ています。
したがって組織変革のねらいは
システム１→システム４へ
経営管理のスタイルをシフトさせるということです。

しかしこれがおいそれとはいかない。
経営管理のスタイルは、
経営者のリーダーシップのスタイルの変更を前提とします。

もともとそれがいいのだという凝り固まった頭
そのもとにはその経営者の価値観、
体験による価値観の強化があるからです。
したがって、経営者に
いかに集団参加型の経営スタイルが業績を高めるか
いかに独善的専制型の経営スタイルが業績を悪化させるか
理解、納得、確信してもらわなければなりません。

リッカートは
経営者のリーダーシップスタイルが原因
従業員のやる気が媒介
業績が結果
のそれぞれ指標であるといっています。
そして原因→媒介→結果の間に
相当な時間の要素がからんでくることを指摘しています。
それは６カ月、１年、３年におよぶと述べています。

このことはまったくわが意を得たり
わたしも業績の改善に即効性などないと考えています。
桃栗三年は、組織の変革と業績の改善にこそ
あてはまる金言でしょう。

正のフィードバック回路
リーダーシップスタイルの参加型へのチェンジ→従業員の意識アップ
→業績の向上

か

負のフィードバック回路
リーダーシップの先生方への固執→従業員の意識ダウン
→業績の低下

あなたはどちらを選びますか？

コンサルティングに強い税理士小笠原/河原事務所　大阪　小笠原
でした。