経営会議の実況中継

今日はお客様の経営会議である。
いつものようにファシリテーターが
会議のアジェンダの目的と内容を読み上げた。
当たり前のことであるが、
内容を再確認することはだいじだ。

次に前回の議事録を確認した。
朗々と読み上げられた
前回の決定事項を意識することは
各自の発表に反映されるだろう。

まず経理から業績と決算予測の報告があった。
現状で推移するといくら儲かるかが
生々しい数字が出るようになった。
出す資料にセンスがある。
さすがすばらしい経理責任者である。

営業担当常務に
目標利益と決算予測との差異について
キャッチアップできるかどうか訊いた。
彼によればあと３ヶ月平均〇〇だけ受注すれば可能だという。
ほんとうにそうなら頼もしい限りだ。

各部門の報告と論議に入る。
まず生産部門だ。
コックピットでは、あらたに
平均リードタイム、クレーム発生状況、粗利益の予実差異などの
数字が出てくるようになった。
すばらしい進化だ。
今後の実際の生産改善の糸口となるだろう。
これからの論議の深まりが楽しみだ。
ぜひ実践での実行力を発揮してほしいものだ。

次にアフターサービス部門だ。
これは今月からコックピットを作って
本格的に論議の土俵に乗せだしたものだ。

初お目見えのコックピットとしては上々だろう。
定期点検、アフターサービス、クレーム処理の
３つの活動について
処理状況を指標化してくれていて論議のベースにはなる。
今後、それらのコスト、予防策、
いかにそこから成果を引き出すかを
見える化していってほしい。

目標管理シートも説明してもらった。
ゴールは３つの活動の１００％処理完了だ。
アフターサービスやクレーム処理は
１ヶ月以内という期限だが
これは疑問に思った。
なぜ１ヶ月なのか？
答えは、「シートの管理サイクルが１ヶ月だから」という。
判ってくれていると思うがあえて質問した。
「期限を決めるのはだれか？」
「お客様です。」
「それはいつか？」
「当日です。」
「なら起源は当日だな？」
「そうです。」

しかし、コックピットと目標管理シートの項目設定は
なかなか大したできだと思った。
なぜなら項目設定が体系的な構成となっているからだ。
『体系的』これが経営会議の論議の必要条件だ。

次に技術部門だ。
かねてリクエストしていた
コストダウンの年間予測額が出てきた。
このあたりがすなおでうれしい限りだ。

目標管理シートの報告では
コストダウンの中心的課題として
躯体の組み立て工程だという。
コストダウンの課題は
多様で、全体最適をねらう複雑なテーマだ。
その中心課題はリードタイムの短縮である。
そしてよどみない生産だろう。

それとともに、標準原価とその推移表があればいい。
そこで原価推移表の作成をリクエストした。

さていよいよ営業報告だ。
まず営業全体の目標管理シートの報告と点検である。
基本の課題は紹介のアップだ。
普遍的な目標といえるだろう。

そのための実施項目が５つある。
適切なテーマである。
問題は、ヘッドラインだけがあり
詳細の実施項目がないことだ。

なのでその月に実施したことはわかっても
それが妥当なのか、どのプロセスなのか
さっぱりわからない。
そのために評価ができないのである。
ここは改善をおねがいした。

営業各部門の報告に移る。
それぞれコックピットと目標管理シートで報告をしてもらった。
コックピットはほぼ安定して
営業の活動量、プロセス、効果性、成果が
見えるようになってきた。
次は、いよいよそれぞれの分析と対策を
考えられるようになることだ。

そこで営業プロセスの活動量と成功率の
仮説と検証をしてもらった。
ある部門では見積りを出すところの
成功率が低いことが判明している。
個別に追求していくと
そもそも有効な問い合わせ数が少ないことが判ったとのことである。
ではどうするか？
それ以上のつっこみができておらず来月以降の分析に期待したい。

いずれにせよ、こうして会議は月ごとに進化させなければならない。
まだまだ緒についたばかりである。