『先生！なんとかしてください！』

私のセミナーを受けていただいた
若き女性経営者の方からコールがあった。

「先生！〇〇です！
　覚えてますか？」
「当たり前やんか！久しぶりなやあ元気か？」
「ハイ元気です！」
「ところで、どうしたん？」
「それがですねえ
　聞いてください・・・」

つまり話はこうだ。
創業して8年目になるが
損益計算書を組むと赤字になる。
イメージどおりの決算書にならない
というのである。

経理や会計事務所に聞いても
納得のいく説明が
してもらえないのだ。
（よくある話）

彼女のビジネスは
とある個人向けサービスの提供である。
サービス期間は２年
お金は一括で前受する。

つまりお金は先にいただくが
損益計算は２年で月ごとに
わたるというわけである。

そこで会社におじゃまして
実態をつかみ、説明して
改善策を相談することを約束した。

その前に
前もって勉強しておきたいから
資料を送ってくれと依頼した。

その資料が来た。
・来期の予算
・売上の細かな月割りの資料
・プラン別の収益モデル
・来期の経営者としての
  キャッシュフロー的な事業予算
・損益分岐点に必要な数値

予想を超えた
私が必要な資料がそろっている。
とっても助かる資料である。

それを拝見していると
彼女、なかなか細かく考えて
経営しているなと思った。

そこで土曜日
家でその資料の解析にかかった。
約４時間
全体像、ビジネスモデルから
見た損益計算書が
そうなるメカニズムがわかった。

それは次のようなことだ。
・この会社のある年の売上高は
　おとどしの契約分の１／４、
　去年の契約分の半分
　その年の契約分の１／４が計上される。
・毎年１２０％の成長していると
　お金はたくさん入るが
　売上は去年の契約分くらいしか計上されない。
・固定費は、毎年増えている。

そこから次のことが言える。
『キャッシュは黒字だが、利益は常に赤字となる。』

彼女の思想に大きな影響を与える存在の
お父様は、かつて保険会社を経営していたそうである。
娘に、
「７年は赤字だよ。でも節税になるからね。」
と語っている。
ビジネスを経験した方の実感である。

ところが、昨今名前が売れてきて
大手の会社と取引ができる段になると
決算書の内容が障害になってきているという。

経営者としては
なやましい、思案のしどころである。
解決案は大きくわけて２つある。

ひとつは、利益計算を経営者の頭に合うように
すっきりさせることだ。
つまりお金をもらったら売上！
これはシンプルだが問題点がある。
でも、その後２年間サービス義務がある。
早く利益が計上される、
税金を先払いしなければならぬ。

もうひとつは、
やはり売上の月割り計上が正解であると観念して
キャッシュと儲けの両にらみできるようになることだ。

しかしこの問題の本質は
『このビジネスの真の収益性は
  どうして測ればよいのか
　そしてわが社は収益性があるのか？』
ということである。

それにはある程度私としての結論がある。
願わくば、生産性を２０％上げること。
つまり固定費を２０％少ないレベルで
オペレーションできるようにすることだ。
その策は頭の中にある。

そのディスカッションは
会社におじゃまして対話により
解決して差し上げたいと思っている。

この課題は、経営と会計の面白い課題である。
ドラッカーの経営情報の重要性を
考えさせるかっこうの題材である。
けっこう、脳みそのスイッチが入った。

余談だがこういう場合、
『何とか助けてあげられたら・・・』という気分になる。
それは、決して器用だったとはいえない
経営者の母親の面影が脳裏に重なるからだろうか・・・。

会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪　税理士　小笠原　でした。