とある会社の営業部長との個人コーチング

とあるお客さまの営業部長のお一人に事務所に来てもらい
個人コーチング（というかメンタリング・コンサルティング）をほどこした。

理由は、彼が新任部長として2ヶ月経って
十分に機能していないように思い、
彼の仕事の内容を共有して、アドバイスをしたいと思ったからだ。

ホワイトボードを前にして、彼の現状認識を聴いて、書きとめていった。
彼の配下には、２つの事業所があって
そこにはそれぞれ営業責任者、営業マンが配置されている。
さらには、営業をサポートする業務部隊や倉庫機能もある。

話を聴いていると、
これまでの歴史にも根ざした、
両方の組織に属する社員の方々の仕事への姿勢、会社への思いなど
組織自体が抱える問題もあるように思った。
もちろん、部長の営業責任者、営業マンへの関わり方にも課題はありそうだ。

次に、パフォーマンスとして不足している売上についてお聴きした。
かなりの目標と現状の実績の差がある。
その打開策について質問をした。
人材の補充などなるほど成果が上がりそうだというものもあるが
かなり楽観的な予測に基づくものもあった。

さらに、現在、彼がどのような行動をしているかについて伺った。
営業マンのサポートして、仕入先との折衝などしているようだが
正直、業務の親玉のような仕事だと感じた。
現場の部長などは、そうした役割なのかもしれないが。

問題だったのは、事業所の責任者を差し置いて、
営業マンと週1回面談をして、サポートしていることだ。
決して悪いことではないのだが、
営業マンにとってはボスが二人いるようなものだし
事業所の責任者には責任意識を希薄にさせるし、
はなはだ具合悪いことなので、ただちにやり方を変えるように依頼した。

その他、Ａランク顧客を回って、手を打つことをしているようだが
これは悪いことではない。
しかし、全般に対人的なサポートはしているようだが
部下のこころに踏み込んで、対人的なコンタクトからの指導ができていないようだ。
これは不慣れというよりも、お顔をみていると不得手だというべきだろう。

なによりも、まずしてもらいたいことは
営業、業務、倉庫の課題解決会議だ。
その方法はいささか複雑なので縷々説明して
一人でできるかどうか、確認した。
すると、やってみるというので、報告をお願いした。

課題解決会議とは
１．自部門の課題をどう考えるか？
２．他部門から見た自部門の課題は何だと思うか？
３．他部門に対する要望はなにか？
をまとめ、

３つの部門が集まって、まず意見交換をする。
このとき、発表に対して反論は許されていないことがミソだ。
もちろん状況明確化のための質問はゆるされている。

意見交換を踏まえ、各部門は再度自己の課題を考える。
もちろん他者からのフィードバックを反映したものとなるはずだ。

それがまとまれば、再度、集まって発表し、共有する。
そして、共同で取り組まなければならないことを洗い出して、
部門横断チームを組織する。

そして、あとはチームで改革に取り組んでいくわけだ。
このセッションは、割とよく構造化されている。
皆さんも必要があれば使われるといい。

ここで、わたしが考える営業部の高業績化の手順をお渡しして
順々にできているかどうかチェックした。

そして決定的に不足している点を確認した。
・訪問回数の基準がきっちりないこと
・Ａランク顧客との関係性深化プロセス、
　新規顧客開発のプロセスの両定量モデルがないこと。
・これらを明確にした、受注残の追いかけと
　上記からのなすべきことをできているかをチェックできていないこと

この３つを必要な課題と特定して、さっそくの着手をお願いした。

そして、最後に時間管理をしているか尋ねた。
実は一昨年、時間管理法を訓練してあるのだ。
だが、答えは残念だが、今はしていないということだ。
予想通りといえば、予想通りだが
この辺が素直とはいいがたい。これではだめだ。
時間管理もしていないのだから、成果があがるはずがない。

再度、時間を集計し、効果的な時間の使い方に目を向けるように依頼した。
来月、その実践状況をチェックするつもりだ。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所／税理士法人小笠原事務所
大阪　小笠原　でした。