御堂筋税理士法人創業者ブログ

今、工務店、リフォーム店の経営指導をさせていただいている。
5社をグループとしての集団指導である。
1社あたり30分を持ち時間とし、10分間でご報告をいただき、
残り20分で、メンバーからの質疑応答や
私やオーナー経営者との質疑応答やフィードバックをしている。

経営の自己管理、報告、チェック、指導のツールは、次の4つである。
・経営のコックピット
・販促のフレームワーク
・業務時間集計表
・目標管理シート

以上の4点を拝見すると
おおむね、そこの活動状況とその効果性、
そして、その経営者・責任者が、どのように仕事に取り組んでいるかが
ほぼ、くっきりはっきりと見えてくる。

だから、なぜ業績があがらないか、何ができていないか?
何をしていけばよいのか、的確にわかり、指摘でき、アドバイスできる。

経営のコックピットとは
儲けのカーナビ(予測型月次決算、つまりこのままいけば決算利益はどうなるか)に
工務店の集客→受注→完工にいたる
活動量(イベントをしたとか)、成果量(何人来場したとか)、
ストック量(今見積りを出している方が何人いるとか)を
数値情報にしたものだ。

これは、大変便利なもので、これを見ていると
その経営者が、必要な活動ができているのか、
その効果性はどうなのか、ボトルネックはどこなのかが
くっきりとわかる。

ある工務店の場合、計画値(売上高利益率5%に対し)
175,000千円売上が不足しているという数字がでている。
これをそのまま受け取るならば、オーナーやわたしは不安になってくる。
ここのところが、報告者がきちんと相手の心理を見計らって演出しなければならないところである。

といってもそこまでの認識はないから、これを質問により明確化する。
まず新築の売上である。
見えている数字があるかどうか訊いてみる。
すると分譲の土地があり、これで4件は売り建てできなけれならないことが判る。
それで、60,000千円だ。
それに、これから10月までで受注が見込まれる既存折衝案件が3件あり確度が高いとのこと
それが、45,000千円ある。
次にリフォームだ。
これで月に7,000千円は見込めるという。
わたしは、なぜそんなことが言えるのかと質問すると、
めずらしく、声を少し荒げて、実績がそれ以上ありますからと答えられた。
わたしは、なるほどと思い、かつ、いいぞと思った。
なぜなら、そこに反発のエネルギーを感じたからだ。
だとすれば、今から上ってくる案件、
すなわち10月以降のリフォーム工事として、42,000千円を見込めることになる。
さらに、10月までの新規案件を3件はいけるとして
これで、45,000千円となる。
すると、しめて192,000千円となる。
こうなると、経営者やわたしは多少ほっとする。
つまり、これが演出だ、上司マネジメントである。
やり方が、稚拙なのである。
今後は、このように差を詰める算段を書いていただくようにとお願いした。

それを補強するのが、販促のフレームワークと業務時間集計表だ。

販促のフレームワークとは
潜在顧客に対する、認知・広報・集客活動
→来場客・アクセス客に対する受注促進活動
→プレゼンや見積りの提出活動
→詳細・具体的な受注に向けた詰めの活動
→受注
という4段階の活動について、
どのようなチャネルに対して、どのような受注活動をしていくかの
プロセスモデルである。

そこでは、活動の種類、量、成果、効果性についての数量モデルが展開される。
実のところ、このモデルが、業績をあげる上ではもっとも重要である。

このモデルと、実際の活動結果を比較すれば
活動量、効果性の評価はただちにわかる。
思いの外、効果の高いものは強化すればよいし、
効果のないものは、修正、やめるなどすればよい。

活動量がない、少ないというのが、まず問題である。
なぜそうなのか?原因はふたつある。

ひとつは、時間を取っていない場合である。
その場合、業務時間集計表にあたる。
その人が、何をしているかである。
目いっぱい働いているが、他のことをしていたら
そのことに時間をさけないのは当然である。

業務時間集計表に、したがってあたる。
業務時間の集計は、経営者・社員を問わず当然に必要な管理ツールで、
これすらないのでは業績の向上はおぼつかない。

わたしは、経営者の時間を
・本来業務…現在の業績をあげるためにその人しかできない必要な業務
・戦略業務…将来の業績をあげるためにその人がなすべき業務
・日常業務…その人がオペレーター的に動いている業務
・雑用…その人がなすべきではない業務
の4つにわけて、集計をしてもらっている。

本来業務と戦略業務がそれぞれ、30%以上あれば必ず成果はあがってくる。
だから、そこをチェックする。
そして、戦略業務に集中する重要性を説く。

もうひとつは、本気になっていない場合である。
これは、動機づけの問題だ。人間は内発的に動機づけられるとき
真剣に仕事に取組みだす。
そうなれば、必ず成果はあがり出す。
これは、人間的接触と感化力の問題だ。

そして、なすべき課題を考え、そのことを
本人にフィードバックする。

それは、ある場合は仕事のネットワークの人脈管理であったり、
OB施主に対するイベントのアイデアであったり、
自分の代わりをする人材の育成であったりする。

そしてそのことを、目標管理シートで計画してもらい
取組み管理をしていってもらう。

目標管理シートを作ってもらう意味は
何をすればよいかをしっかり意識してもらい
どういう手順でやればそれができるかを
具体的に考えて実行管理してもらうためだ。

実のところ、この手順を考えるということが
ほとんどできていない。
そうした思考訓練をしていないからだ。
だから、ここを徹底して詰める。

このようにすると、なすべきことを具体化して
そして、実行してみるところまで経営者を導くことができる。
そうすれば、なすべきことが
実行され、その結果必ず成果が出てくることになる。
(当り前である。そこに疑念をもっているようであれば
 ものごとの原因と結果の法則の理解度を真剣に見つめなおす必要がある)

事実、今回の参加者の人たちの中からも
今まで、何年もまったく不振であったリフォーム店が
今期、4月から4ヶ月で黒字になった店がある。
なすべきことをきちんとしたからだ。
数字のデータがそれを裏付けている。

不振の企業、経営者、責任者に対して
こいつはだめだ、考え方がまちがっているのではないかと
短絡的に結論を出してしまう前に
このように、しっかりと行動と成果についての事実を
たんねんに報告してもらい、考えるということが
いかに成果につながるか、経営者・管理者自身、よくよく考えてもらいたい。

コンサルティングに強い経営エンジン研究所/税理士法人小笠原事務所


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