キーワードはお絵描き　あなたの経営会議は毎回進化しているか？

私は毎月10社ほどの

経営会議に出ている。

なかにはファシリテーターを

している会社もある。

心がけていることは

その会社の大株主であるつもりで

経営をまっさらな目で

点検していこうという姿勢である。

だから会議も

どんどん進化発展させる。

マンネリはだめである。

自ら変化と創造をする。

そこで新たな視点を得

新たな課題が浮かびあがる。

コックピット（経営会議資料）

もどんどん進化させる。

過日のＢ社の会議

Ｂ社はようやく

コックピットが

できつつある段階だ。

全社のカーナビ

部門別損益計算書

各部門の経営のコックピットと

目標管理シート

・マーケティング

・８つの切り口からの

　顧客との取組みプロセス管理表

・技術開発部門

・製造部門

・工程管理部門

・本社部門

コックピットと目標管理シートの

発表を聴いて

疑問に思うことがあった。

そもそも

なぜこのテーマで

この取組み課題なのか？

これでいいのか？である。

それを理解するためには

テーマの全体像が必要だ。

目標管理シートに

いくつも落書きの

お絵描きを重ねていった。

つぎのものは

いくつかの私の

アイデアお絵描きである。

いろいろ指摘もした。

新たに必要な切り口

資料の作り方などである。

まだまだ資料の

体裁や内容は変えてもらいたい。

これはある種

メンバーと私が

わが社のビジネスを

どう大きくつかみ

どうポイントをつかむか

の作業である。

それができたとき

この会社の

ビジネスモデル

強みと課題

メスを入れるべきところが

明らかになる。

そうしたことから

今回の会議で

私はいくつかの心証をもち

いくつかのアイデアがわき

いくつかの提言をした。

１．目標管理シートを検討するには

　メンバーがその課題の全体像を

　理解しておく必要がある。

今回、事務局が

わが社の

ビジネスモデル・ジェネレーションを

試作してくれた。

これを見ると

わが社のビジネスの

価値創造の全体像を

あらためて確認することができる。

課題をつかむためには

とてもよい整理法だ。

それをヒントに

各シートには

なぜこの課題を選んだのかを

まちがいなく掴むための

『絵』が必要だと思った。

なぜ絵なのか？

それは見る人が

共通の認識を得るためには

絵が効果的だからだ。

そしてそれを

数字としてのコックピットと

ことばとしての目標管理シート

に落とし込む。

つまり

絵・数字・ことばで

課題を理解し、

解決を推進していくのだ。

絵・数字・ことばは

人間の二次元表現の

3大ツールだ。

しかし出発点は

全体像の『お絵描き』である。

こうして経営の

超長期戦略

経営目標と戦略から

各活動のデザイン

具体計画化がなされる。

では、必要なお絵描きには

どのようなものがあるのか？

まずビジネスモデルの全容だ。

次にマーケティングだ

顧客とチャネルと商品と販促。

さらに生産だ。

それからサービスプロセス。

もっとあるぞ

イノベーションの取組み方

事務の生産性課題

経理・人事・人材・組織

マネジメントコミュニケーション

（これらはチェックリストでよい）

などの課題だ。

そこから

年度計画に落とされる。

経営のコックピット

＆目標管理シート

これらは内容の管理ツールだ。

販売予算＆

標準原価設定

これらは成果の

チェックツールである。

こうしてみると

わたし流の

あらたな経営計画書の

立て方と内容が

デザインされてきた。

キーワードはデザイン思考

お絵描き・数字・ことばだ。

ごちゃごちゃと

日本語を際限もなく

書き連ねた

うんざりするような

長編論文とはおさらばだ。

（自分が作者なのに

そういうのは変だが）

一目で

誰にでもパッとわかる

絵で描いた経営計画書である。

次の思考だ

生産の場合

どう全体像と課題を

お絵描きするか？

まず製造業の

生産の課題はなにか？

そりゃ生産性と品質だろう

前者がＤ・Ｃ、後者がＱである。

めざすべきは

リードタイムと投下工数・稼働率だ。

全体のプロセスをつかみ

ボトルネックはなにかだ。

課題は

設計での作り込みと

現場での生産力に二分される。

生産性と品質は

３つの切り口で考える。

・トレーニング

　→スピードと熟練による不良撲滅

・省力化

　→半自動、システム化、

　　 標準設計、３Ｄなど

　　 コンピュータエイド

・リエンジニアリング

それをマネジメントとして

見える化していく。

そして人材育成の計画

能力マップと多能工化である。

実はこれ

サービスや事務の

生産性にも

まったくあてはまる。

ものづくりとサービス・事務

実は同じものだ。

顧客の問題解決を

実現していくプロセスである。

ものを通じてするか

かたちでないものを通じてするか

の違いだけである。

もうひとつ

気づいたことがある。

目標管理シートをみていて

ＰＤＣＡでこける

Ｄのポイントについてである。

なぜなすべきことが

できないのか？

５つの要因を考えた。

・解決の構想力欠如

・解決の具体化力欠如

・時間の確保

・チェックのしかけ

・心がチキン

その人の症状によって

処方しなければならない。

結局、この会社の

ビジネスプロセスは、

問合せ→見積り→受注

生産→販売→リピートp>

である。

そしてこれをどうデザインするか。

私は将来、これを

統合的にＩＴ化管理すべきだと

感じている。

各部門のお絵描きを

あつめると

全社のお絵描きができる。

それは

統合システムはどうあるべきかを

システムデザイナーに

考えてもらうときの

かっこうのツールとなるだろう・

そうすると、社長から

まさにそれが必要だ。

それを構想し、作りたい

との考えが出た。

ことは急いではならないが

まったく考えは一致している。

そこから

１２月からはスタート

せねばならない

来期の構想の立て方

そのヒントが出てくる。

幹部とそのリザーブたちが

集まっての

お絵描きが必要だ

ということ。

さらに

シートを使って

目標管理思考を重ねる

目標管理をしていく

スキルを上げていくことだ。

次から次へと

新たな地平線が見えてくる。

それに従って

この会社の経営が高度化する。

ついでに私の思考も

ブラッシュアップされていく。

楽しいことだ。

実はこの次の日も

別の会社で

こうした思考革新はもたらされた。

それはまた別の日に書こう。

会計事務所の可能性を追求する

御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所

大阪　税理士　小笠原　でした。