ドラッカーさんのマネジメント論についてあれこれ➁ー具体的になすこと

マネジメントの５つの仕事は次の５つである

とドラッカーさんはいう。

①目標を設定する

②組織をつくる

③動機づけをする

④評価をする

⑤人材を育てる

である。

 

つまり、

　目標の設定（計画）

→役割分担など推進体制

→実際の推進

→きっちり評価をする

→その過程で常に人を育てる

ということになる。

 

問題はここからだ。

では、それらができているか

「我れと我が身に反躬しているか？」

ということである。

 

結局、日常にかまけて

こうしたことがおざなりに

なっているのではないだろうか？

というのが私の問いかけである。

 

ドラッカーは

経営者は経営者の仕事をせよと

いっているが

その要諦がここに

述べられていると

あらためて思うのだ。

 

①目標を設定する。

　目標をもつべき領域を定める。
　マーケティング、イノベーション、

　経営資源（人、もの、カネ）、

　生産性、社会責任、必要利益だ
　

　そしてそれぞれについて

　到達地点を決める。
　『シェア３５％』など・・・

　そのために行うべきことを決める。
　『全国にＪＡとの連携窓口を設ける』など・・・

 

　連携する人たちとの

　コミュニケーションによって、
　それらの目標を意味あるものにする。
　合宿でいっしょに目標設定するなど・・・

　このフェーズは、結局、

　経営計画を立て、課題を具体計画にし、

　全員で共有することである。

　しかしわたしの見るところ

　これなど、まだされている方だ。

➁組織する。

　次は、推進体制をつくることだが

　これなどほとんど

　意に介していないのではないだろうか？　

　それゆえ、目標に対して

　組織だった動きができない。

　猛省すべきである。

 

　組織化でなすべきことと手順について

　ドラッカーさんは次のように教えてくれる。

 

　もしわれわれが、高校時代に戻って

　学際でなにかイベントを催すとした場合に

　やることと同じだ。

 

　目標をつつがなく実現しようとすれば

　やはり以下のことをやるだろう。

 

　ⅰ．活動、決定、関係を分析し、

　　　仕事を分類する。
　ⅱ．分類した仕事を活動に分割し、

　　　作業に分割する。
　ⅲ．それらの活動と作業を

　　　組織構造にまとめる。
　ⅳ．組織を組み立てる。
　　　それらの活動とその部門の

　　　マネジメントを行う者を選ぶ。

　ⅴ．仕事の内容を標準化し、

　　　分担･構造･権限を決める。

　

　というわけだ。

　お忙しいとは思うが

　ぜひ一度はじっくりと

　これらのことを考えられることを

　つよくお勧めするしだいだ。

　仕事の効果性と生産性を決めるからだ。

 

➂チームをつくる

 

　これもなかなかできていない。

　そもそも仕事の遂行するメンバーを

　チームととらえていない。

 

　テーマは、

　動機づけを行い、

　コミュニケーションを図るということだ。

　
　組織としてこれを行うこと。
　個人としてこれを行うこと。

　昇給、配置、昇進などの

　人事業務においてこれを行うこと。
　部下、上司、同僚との日常の

　コミュニケーションにおいてこれを行うこと。

　つまり、

　社内のコミュニケーションのしくみを作り、

　コミュニケーション教育をし、

　各所(経営陣･部門･小部署)で

　チームを作って仕事を進めていくことだ。

➃評価する

 

　これもしっかりとした

　考えと構造の中でできていない。

 

　評価は、仕事の起承転結の

　結であろう。

　これがきちんとできていなければ

　人間の精神を破壊する。

 

　まず評価のための尺度を決める。

　なにで人を評価するかほど

　組織全体と一人ひとりの成果
　にとって重要な要因はない。

 

　部下の全員が

　組織全体の成果と自らの成果について評価の

　尺度をもつようにする。

　そして、彼らの成果を分析し、評価する。

　尺度の意味と成果を部下と上司、同僚に知らせる。

　つまり、評価のものさしとしくみを作り、

　実際に評価のサイクルをまわす。

　それらはメンバーにおいて

　納得できるものとする必要があり、

　それゆえ決定時の参画と

　あくなき改善が必要だ。
 

➄人材を育成する

 

　だれでも理解している

　いわずもがなの重要事だ。

 

　幹部教育は、

　永続という、企業の責任を

　果たすために必要だ。

　

　なぜなら、業績を挙げ、

　永続していくためには、

　明日の経営人材を

　育てねばならないからだ。

 

　ドラッカーさんはいう。
　幹部の仕事というものは

　単にくいぶちを稼ぐという

　以上のものだ。

　仕事はよき人生の

　不可欠の要素である。

　幹部とは

　育て育つべきものであって、

　生まれつきのものでない。

　それゆえ教育が必要だ。

 

　それは、

　基本的に実践志向である。

　具体的には

　部下自身による

　自らの成果と強みの評価と、
　そこから生まれる

　成長に必要な機会や

　スキルの目標設定から始まる。
　そして、それらは常に

　上司との共同作業で進められる。

　マネジメント教育＝マネジメント実践の神髄は、

　自己目標管理である。

　トップと幹部は、

　チームを形成して、

　教育と実践にあたる。
　

　そのためには

　自由に発言でき、

　かつそれぞれが

　責任に妥協しない風土
　成果中心の組織風土が必要である。

 

　それは高い基準をもち、

　成果をあげることを習慣化し、

　機会に焦点をあて、
　価値観に従った

　人事に関わる意思決定を行なう。
　そのためには

　真摯さが必要である。
<
br>　つまり、

　業績中心の風土を作り、

　経営計画を推進させ、

　チームの中で育成する

　ということだ。

 

　まったくそのとおりだと思う。

 

これを、時間をかけて

会社の中で整備していく。

時間のかかることだ。

 

どれくらい？

まずは３年だろう。

 

だが、それはあくなき試行錯誤

であるがゆえに

永遠のテーマである。

 

しかし

これらの努力なくして

圧倒的に儲かり続ける

組織などできるのだろうか？

吉田松陰さんではないが

「各自、考思せよ」

である。

 

いかがだろうか。

 

経営コンサルティングと

会計事務所の融合

 

組織デザイン研究所＆

御堂筋税理士法人

 

小笠原　でした。