御堂筋税理士法人創業者ブログ

最近、ビジネス書をいろいろと読んでいる。

その中で、これは参考になるという本は

まとめを作っている。

せっかく作ったのだから

そうだ、皆さんにもおすそ分けしよう

と思って、このブログを書いているのである。

ときどき、このようなことが

できたらいいなと思っているが

どこまで続くか定かではないので

ご了解いただきたい。

 

今日は

『ハーバード流ボス講座』という

本である。

 

この本はマネジャーは

①自分のマネジメント

➁人脈のマネジメント

③チームのマネジメント

の3つをしなければならないという

視点からなすべきことを

書かれている。

まとまりのよい視点で

わかりやすいと思い

ご紹介するしだいである。

多少長いのでそのおつもりで。

 

1.イントロダクション

 

 (1)マネジャーがもつ逆説と

  マネジメントの困難性
 

➀優れたマネジャーになる困難性
  ⅰマネジャーの仕事は独特である

    自己パフォーマンスの延長

    としての管理では見当違い
  ⅱ自己学習と自己変革が必要である
  

 マネジメントとは

 チームの成果に責任を負うことである。
 その責任を果たすには、

 他人に影響力を及ぼさなければならない。

 つまり相手の行動だけでなく、

 行動のきっかけとなる

 発想や感情をかえていく必要がある。
 

➁マネジメントがむずかしいのは

 もともと逆説を抱えているからだ

 (難問あるいは矛盾といってもよい)
 

 ・他人の行ないに責任をもつ
 ・仕事に焦点を合わせるには、

  その仕事に取り組む人々に

  注意を向けなくてはならない。
 ・人材の育成と評価、

  両方をしなければならない。
 ・各人に目を配りながら、

  結束のつよいチームを

  築かなくてはならない。
 ・チームを采配するには、

  幅広い環境をマネジメント

  しなくてはならない。
 ・現在と将来の両方に

  焦点を合わせなくてはならない。
 ・業務遂行とイノベーション、

  両方を担わなくてはならない。
 ・大きな目的のためには

  犠牲を強いなくては

  ならない場合もある。

 

 目的を人をしてさせる 

 そのためにはまず期待する

 

➂マネジメントの基本は

  逆説によって成り立つ

 

 ・逆説がおおもとから

  解消されることはない。
 ・逆説があるからこそ、

  「正しい」マネジメントが

  できるかどうかはいつでも、

  どう判断を下すかにかかってくる。
  ・逆説のせいで

  マネジャーは大きな重圧にさらされる。
 ・マネジメントが世の中から

  必要とされる理由もこれらの逆説にある。
 ・マネジャーになるのに

  長く険しい旅を

  経なくてはならない理由も、

  逆説によって説明がつく。
 ・逆説があるからこそ、

  マネジャーは自分をよくしなければならない。

 

➃リーダーシップ・スタイルのチェックリスト(別紙)

 

➄マネジャーの3つの課題
  ⅰ自分をマネジメントする
  ⅱ人脈をマネジメントする
  ⅲチームをマネジメントする
 
1.自分をマネジメントする

 ①公式の権限によりかからないこと

 

  人々が上司に望むのは、

  公式の権限にもとづく関係以上のものである。
  

  公式の権限の限界
  ・公式の権限があっても、

   相手から往々にして従ってもらえない。
  ・あなたに賛成していない。
  ・もっと重要なものがあると思っている。
  ・状況の変化に気づいている。
  ・威張り散らされるのを快く思わない。
  ・権威や権限に対して

   あなたとちがった見方を

   しているかもしれない。
  ・最後に、指示に従わないのは、

   混乱に陥っているからかもしれない。
 

  公式の権限だけでは

  仕事の思い入れを引き出せない。
  公式の権限に訴えたのでは

  真の変革は起こせない。
  公式の権限によって

  人々の知識やひらめきを

  引き出せる可能性は低い。
  

  マネジャーとしての責任の放棄
  ・特定の部下だけに上司らしくふるまう。
  ・官僚的な態度を取る。
  ・技術専門家
  ・人間関係の仕切り役

 
  公式の権限を使うときと使い方
  ・公式の権限が最も威力を発揮するのは、

   双方向の関係性においてである

   (権限受容説)。

  ・倫理判断のもとに権限を行使する。

   →大きな目的のために

   何かを犠牲にする場合には

   その自覚を持つように期待されている。
  ・権限の乱用に用心する。
  ・権限を行使する時に誰かを巻き込む。

   →相談、意見聴取など

   オープンドア・ポリシー
  ・権限を行使すべき頃合いを押さえる。
   →緊急事態、当事者同士が合意できない、

   チームの価値基準や規範を守る、有

   用な枠組みや縛りを設ける、

   メンバーの時間や注意を

   本当に大切な仕事に向けさせる。
 

 「あれこれ命令するかどうかではなく、

  いかに命令せずにすませているかが、

  マネジャーの試金石である。」

  (メアリー・パーカー・フォレット)

  →無声指揮
  

 権限の神話を忘れ、

 頼りは部下などの他人だ

 という事実を受け入れ、

 影響力を行使するための

 より効果的なツールを使うこと
 

②個人的な関係性について

 上司としての立場と

 友人としての立場は

 えてして相容れない。

 

 相手を思いやる

 近しい間柄であっても、

 仕事に重点を置くこと

 

 「あなたがチームの一員に

  なれるかどうか、

  レギュラーとして試合に出場するか、

  それともベンチを温めるかは、

  監督のあなたへの思いではなく、

  あなたの実力で決まるのだ。」
 

➂影響力の源泉は信頼

 

  信頼の要素は手腕と人徳、

  部下との良好な関係を築くことは、

  すべての土台
  

ⅰ手腕
  専門的手腕(何)

  …論理、知識、コツ
  業務遂行の手腕(どう)

  …PDCA
  政治的手腕

  …交渉力、勇気、内交・外交
  

ⅱ人徳
  a部下から

   仕事を尊重してくれるだろうと

   信じられている。
   …チームの仕事を

   大切に考えている、

   仕事に打ち込んでいる、

   言行一致、

   自分よりも部下と仕事を

   大切にしている。
   

 b部下から自分たちを

  人間として尊重していると

  思われている。
  …心からの配慮、

  むずかしい判断の際に

  部下たちの利害も考慮している、

  一人ひとりの対面や自尊心を

  守ろうと努めている、

  部下たちの視点から

  世の中をみている、

  一人ひとりのちがいを

  ありのままに受け入れている、

  自分たちを公平に扱ってくれる、

  じっくり話を聞いている、

  信頼して仕事を任せる
 

 c部下から気分のむらが小さく、

  仕事上で頼りになると思われている。
  …仕事の場で

  自分の感情とうまく付き合っている、

  慎重で口が堅い、

  失敗を今後の糧として活かしている、

  部下の考えを知る

  的を射た批判を

  受け入れる姿勢がある、

  自分のしくじり・不案内・欠点などを

  認めることができる、

  感情を客観的に見て

  収拾させる(自分と役割を区別できる)
  

 d打たれ強さを備えている。
 
2.人脈をマネジメントする

 

 (1)組織の現実理解

 

 ①政治的な役割の理解
     ・チームを代表しての火消し
   ・チーム外との情報媒介役
   ・チームの利益のための交渉
     ・部下たちの声の代弁
   ・チームの守り神

 

  ②政治的な動きの術
   組織に積極的に関わらない限り

  マネジメントはできない。
  

   組織を建設的な方向に動かしていく術
   ・いつでも会社の利益に

   はっきり照準を合わせておき、

   方法については、

   悪気のない異論がでるのを

   覚悟しておく。
   ・斜に構える、単純すぎるなど、

   極端な姿勢は避ける。
   ・意見のちがいがあっても私情を絡めず、

   相手にも私情を持ち込ませない。
   ・大切な理念に沿ってふるまう。
   ・組織スキルに秀でた人物に

   目星をつけてうまく味方につける。

 (2)影響力を広げる

  -キーパーソンとの人脈
 

 ①3つの人脈

   …業務面、戦略面、啓発面
 

 ②人脈の築き方
   Step1 事業と組織をよく知る
   組織の動き方の実情、

   誰が影響力を持っているか、

   公式の権限を持つ人はだれか、

   だれの意見が重要視されるか、

   誰の仕事が重要か、

   誰が有力者と近づきになっているか

     Step2 自分のチームの目的を理解する

 

     Step3 まわりの人間関係を把握する
   チーム名や人名、多様性、

   相反する立場の人や競争相手、

   すべてを網羅したか

     Step4 自分の人脈を築く
   連絡を取る、知り合いを活かす、

   戦略面の人脈づくりを

   後回しにしない、姿勢が大事だ

     Step5 人脈を保つ
   情報の共有、架け橋になる、

   共同戦線、人間らしいつながり、

   折々自分の人間関係をみつめる、

   長期の関係性を保ち深める、

   率直にふるまう、

   不健全な対抗意識は捨てる、」
 

 ➂姿勢
   人脈づくりを日常業務に組み込む。
   SNSなどのツールを活用する。

 

 (3)上司との関係性

  ①上司との関係性のチェック

 

   期待に応えているか

   …結果、情報、後押しと忠誠
     信頼を寄せられているか

   …目標や状況の共通理解、

   仕事の期待についての話し合い、

  上司を人間として見て理解する。
  マネジャーとして理解する。
  上司の強みを見極める。
  自分の必要と期待の共有をする。
  自分の成長やねがいの共有をする。
 
3.チームをマネジメントする

 

 他者に影響を及ぼす要素のうち、

 人間以外のもの、目的、ゴール、

 役割、基準とすべき慣習、

 理念や期待内容、フィードバックのしくみなど
 

(1)将来像を描く
  必要性…

  あなたと組織の現在とちがう

  未来の願望、外部の力で

  世の中が変化する

  将来像
  ・仕事の目的をはっきりさせ、

  チーム内の将来のために

  献身する姿勢を育てる。
  ・チームの全員に

  共通のゴールと方向性を与えられる。
  ・チームや人脈の焦点を、

  大切なことがらに

  合わせておくことができる。
  ・信頼や影響力の醸成、

  対立を減らせる、人脈の土台となる、

  予測できない変化への対処、
  

 プランの種類

  ①文書にならないプラン
   多様な情報源から得た

   アイデアや意見の

   頻繁な交換から生まれる。

 

  ➁文書プラン
   現在の位置

   …チームの仕事の現状、妨げ要因
   将来の望ましい位置
   

  たどりつく方法
  変革のマネジメント

  …コミュニケーション重視、

  他者巻きこみ、人脈巻きこみ
 

  変革プロセス

  →できごと、決断、方針、会議、

  コミュニケーション、行動、習慣
 

 不満の管理

 →率直なコミュニケーション、勇気
 

 よりよい方法

 →対立、関心をそらせない
 

(2)チームの仕事のしかたを明確にする

 

  文化はチームのインフラ
  明確さは重要である

 →各人の役割、仕事のやり方、

 メンバー間の仕事のやり方、

 進捗の明確化

 ①チームメンバーは

  自分の役割をはっきり知る
  →仕事、チームの目的や仕事への貢献、

  他メンバーとの仕事の関係
 

➁チームの仕事のやり方を

  各メンバーに明確にしておく
  会議、レポート、プラン、分析、査定、

  慣例、恒例イベント、ワークフロー、

  決定権者の特定、情報の収集・分析など

  プロセスと活動

 

 必要な情報は何か
 定例会議の開催
 チームの意思決定をガラス張りにして体系化する。
 チーム内の判断権のありか
 判断を下す際にだれを巻き込むか?

 

➂メンバー間の仕事のやり方が

 明確になっている必要がある
  

 チーム文化醸成の可能な取組み
 建設的な意見の相違・対立の

 許容・奨励の環境づくり
 

➃成果の明確な把握

 チーム全体と各人の成果の

 ひんぱんなふり返り
 業績指標の使用
 自己評価と自己修正の奨励
 

➄チームの弱みを克服する

 

  意見の相違にふたをする。
  集団思考の罠
  サブグループに分かれている

 

(3)チームは個人の集まりでもある

 

①部下たちとの交流はうまくいっているか?

  →率直で近づきやすい/誠実である/

   相手に意識を集中する/

   部下全員に注意をはらう/
   年長で経験豊かなメンバーへの接し方/

   堅実だが花形でないメンバーへの接し方/

   好きになれない相手や

   理解できない相手への対処/

   直属以外のメンバーへの対処

➁部下をどれくらいよく知っているか

 

  キャリア/ライフステージ/文化/

   関心/経歴/人間としての強み/
   共感できるくらい相手を知っているか

 

③権限移譲
    技能水準、信頼性、重要性、

    失敗した場合の帰結、

    保つべき関与水準の判断

    冒険を伴うかもしれないが、

    行わない限り成功はない。

 

➃人材を育成して成果を押し上げる
   各メンバーの育成プラン作成
   コーチング

   →アドバイス、説明、問いかけ、

     デモンストレーション、

     ロールプレイ、観察内容FB

     (フィードバック)

 部下がこなすべき仕事は

 自分で引き受けずに部下にさせる。
 部下の自己評価の手助け
 チームメンバーの能力を

 人材育成に活用する。
 手を差し伸べるという意思を

 はっきり示す。

 

➄業績査定

 チームの目的、ゴール、戦略、プランを

 ふまえて業績について話し合う。
 将来の成果を高めるのが

 業績査定の目的であることを忘れない。
 意見のちがいに備える

 →テーマの掘り下げ
 パッとしない業績への対処
 →懲戒や解雇へのプロセスを

 踏むことの理解/

 成果の挙がらない原因/

 失敗しやすい状況へ追いやらない/

 改善への手助け/

 去らせる場合に尊厳を保てるようにする

➅自分のチームに適した人材の選び方

 能力以外の資質を探る

 →苦労したときのことを話させる
 多くのネットワークに当たる。
 有望な候補者への面接

 →チームの仕事、目的、ゴールの説明
 多様性・ユニークな強みへの注目
 自分より優れた人材、

 あなたの弱みを補う人材の採用

 (4)日々の業務を通じてのマネジメント

 

  行動モデル 準備-実行-反省
  部下の学びを助けて

  成果を高めるための質問に

   長けているか?
  自己・人脈・チームのマネジメントについて、

   準備-実行-反省を使う

 

以上なにかの参考にしてください。

 

会計事務所と

経営コンサルティングの融合

 

御堂筋税理士法人&

組織デザイン研究所

 

小笠原 でした。

 

 

 


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