粗利益の低下原因
2015.11.27
経営計画の実践
先だって出席した会議の光景である。
「今日は〇〇さんが欠席ですから
わたしが、代わりに業績の資料を
説明しますわ。」
とわたしが言った。
資料とは経営のコックピットである。
なおこの部門の仕事は工務店である。
コックピットは
①損益計算書の実績＋予測
→決算予測
受注ベースでの業績
②工事状況
着工→仕掛り工事件数→完工予定
③受注残状況
未着工の契約残
④販売活動の状況
販促活動量→来客数
→提案数→見積り数
→仮契約件数→仮契約残
⑤顧客件数
⑥対策と取組みなど
で構成されている。
「ええと、前月の実績はこれこれ…
前月までの累計業績はこれこれ…
今月以降の業績予定はこれこれ…
このままいくと決算予測はこれこれ…
これは、計画に比べてこれこれ…
まあある程度の実績は可能だろう。
これは、去年からの持越しが
あったからだ。」
「今年の受注は〇件、完工は〇件
このままいくと来年への持越し物件は〇件
今年の期初の持越しは〇件
今期は
あと４ヶ月でどれだけ受注できるかだが、
季節的にいうとこの手持ち案件では
せいぜい〇件だろう。
来年は業績的に厳しい。
来年の計画はこれを基に
作成しなければならないから
責任者のアイデア、対策が
問われるところだ。」
他のメンバーに
こういうふうに私は
コックピットを読むことを
説明した。
そして、次の部門の
説明をしてもらった。
説明をするのは若いメンバーである。
コックピットの説明を聞きながら
業績の厳しいこの部門において
計画倒れになっている主要原因
について思いを巡らせていた。
結局、リフォームが最大の原因である。
計画におけるリフォームの
売上と粗利益の根拠は
次のようなものである。
月間リフォーム売上高
18,250千円
粗利益率34.2%
粗利益6,250千円
一方実績は
月間リフォーム売上高
11,261千円
粗利益率26.3%
粗利益2,966千円
なんと粗利益は
計画の半分以下である。
またさらに細かく見ると
計画では
件数18件
単価1,014千円
なのに
実績は
件数16.1件
単価700千円
なのである。
なぜ、こうも
計画と実績とがちがうのか？
いわく、計画においては
去年の実績を参考にしたが
見込み違いがあったということである。
…
この月までの粗利益を
次の計算式で計算してみる。
粗利益＝件数×1件当り単価×粗利益率
実 績＝１２９× ７００×２６．３％
―――――――――――――――
計 画＝１４４×１，０１４×３４．２％
してみると
計画に対して
件数で －１５件、 計画比８９．６％
単価で －３１４千円、計画比６９．０％
粗利率で －７．９％、 計画比７６．９％
となる。
それぞれの粗利益減少に対する
インパクトは
件数が－６９３千円
単価が－１，７１８千円
粗利率が－８８４千円
となる。
それらを合わせると、
実績と計画の差、3,295千円
となるのである。
もっとも影響が大きいのは
受注単価の見込みちがいで
あったことがわかる。
社長からは
いくつかの的確なコメントがあった。
このリフォームの実績に対して
これは妥当かどうかの議論となる。
別のリフォーム部門の
ＯＢ顧客件数と受注件数の割合と
この部門の
ＯＢ顧客件数と受注件数の割合とを
比べてみると
この部門の割合が低いことがわかる。
なぜそうなのかは
これから解析しなければならない。
いくつかの仮説が考えられるが
ひとつとして
ＯＢ施主への関わりや営業活動が
低水準であることが考えられる。
実際日本の世帯当たりの
年間リフォーム支出額は
15万円くらいである。
だいたい大きなリフォームは
何年周期でするものだろう。
まあ10年？
こう考えてみると
自分のＯＢ顧客における
リフォームの総需要規模がわかる。
そこからわが社の
シェアがわかる。
そして、その点から考えると
わが社のシェアが
とても低いころが読み取れる。
どんな企業でも
市場シェアはだいじだ。
それをわかるようにすることは
ドラッカーがわたしたちに
投げかけている課題でもある。
さて、これからここのところが
研究すべき分野となる。
話は来年の計画に行く。
もう策定を始める時期だからである。
もっと現実の
受注残や販売仮説に基づいた
計画が求められる。
もうすでに新築については
年の前半の勝負は終わっているからだ。
なぜなら毎年
ぜんぜん数字が乖離しているからだ。
わたしの指導不足を痛感する。
しっかりやろう。
というわけで
来月からは、
発表者に次のことをお願いしたい。
①実績と予測の発表
②問合せと商談の状況と課題
③計画に対する実績の不足
についての具体的対策
経営コンサルティングと会計事務所の融合
組織デザイン研究所＆御堂筋税理士法人
税理士コンサルタント 小笠原 でした。
