長期的には同族経営の方が業績がよい。

昨日の日経１５面に

同族経営の方が

長期的には業績がよい

というコラムが掲載されていた。

その理由はというと

やはり長期的な視点で

経営ができるという点にあるという。

おなじ同族経営の場合でも

婿養子のケースが

もっとも成績がいいようだ。

なぜかというと

同族の中からの

限られた人材登用という

同族経営の致命的欠点を

優秀な外部人材の取り込み

ということでカバーできるからだ。

その例としてスズキの

鈴木修氏を挙げている。

いわれればもっともな話で

昔から日本では

住友をはじめ、老舗の経営では

そういうことがひんぱんに

行われてきた。

つまり、

これはとお眼鏡にかなった人材に

超長期政権で

長期的成長視点から

次へのバトンタッチを

視野に入れて

経営をおこなえる点に

その経営スタイルの強みがある。

わたしもまったく同感だ。

日本経営合理化協会の

牟田學氏の本の影響を受けて

わたしも必要だと感じた折に

超長期計画を作って

もらうことにしている。

最近でも

Ｍ社、Ｍ社、Ｖ社、

Ｉ社、それに自社でも

そうした取組みを

させていただいている。

そんな先のことなどわからないと

おっしゃる向きもあるかもしれないが

それは思考省略である。

経営の全体像を

長い時間軸の中で試行し

仮説を立て意思を定める

ことは真っ先に必要なことである。

「経営では、まず意思ありき」

マービン・バウワーのことばである。

ドラッカーはいう。

「偉大な経営者が経営したときだけ

企業は偉大たりうる」と。

だから自分の息子、娘だからといって

安易に後継者にしてはならぬ。

経営者としての適格性の

厳しいテストが必要だ。

それは実績だけがものをいう。

それは仕事の能力と

まずもってその前提としてある

人格の真摯さである。

リーダーシップとは

メンバーに受け入れられて

初めて成り立つ。

その受け入れ基準の

制約要因が人格なのである。

哲人皇帝

マルクス・アウレリウスは

すばらしいストア哲学者であったが

ダメ息子、コンモドウスを皇帝にして

後世、ぬぐえぬ汚点を残した。

藤原道長も

アウグストゥスも

清盛入道も

孫の誕生を必死で祈った。

そして狂喜し、絶望した。

だが、跡継ぎにすることは

まったく別だ。

そこには適格性きびしく求められる。

経営者として晩節を汚さずにまっとうし

後世に名を残そうとするならば

最後の仕上げは後継者の指名と

その条件整備にある。

わたしも高潔な姿勢で

お客様のサポートをさせてもらいたい

と決意している。

―御堂筋コンサルティンググループ―

会計事務所の可能性を追求する

御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所

税理士コンサルタント　小笠原　でした。