みなさん、すなおに取り組んでくださってありがとう。

昨日は、一日
お客様の会社におじゃましていた。

午前中は経営会議
午後は業務の生産性改善活動だ。

経営会議だが、
今月はコーディネーターのＡさんが
ファシリテーターだ。
若い女性だが
なかなか歯切れがよく
会議がスムーズで引き締まる。

冒頭、
議事録係のＭさんから
前回の議事録について
発表があった。

これも明快で
各自はその後の発表では
その内容についての報告
を盛り込んでもらうことになる。

今月も
工事→アフターサービス→
設計積算→コーディネーター
→営業
の順番に検討したが
これはいい。

ほとんどの会社では
営業の検討から始めるのだが
そうするとそこで
力尽きてしまい
ほかの部門の検討は
おろそかになるからだ。

会議は、各部門の
『コックピット』たる数字資料と
『目標管理シート』たる活動報告で
行なう。

この会社は
こうした資料作りにはたけている。

営業以外の部門の
コックピットも
かなりよくなってきた。

そこでいろいろ注文をつけたくなる。
各部門の成果とはなにか
それに対するフィードバックは
どんな指標があるかだ。

そんな高度な注文に
立ち至るのは
それだけ内容が
濃くなってきたからだ
とご容赦ねがいたい。

それでも
設計積算やコーディネーターの
コックピットは
まだまだ改善の余地がある。

わたしは質問をする。

「この資料で
あなたの部門の
業務と成果の全体像が
あらわされているか？」

「この資料をつくる
目的は何か？」

「そこからいえる
あなたの部門の
課題はないか？」

残念ながら
ほとんど答えられなかった。

まだ資料を作っているだけ

で精いっぱいなのだろう。

わたしが
この会議に出る目的は
もちろん業績を挙げるためだが
経営幹部を育てることも
主要な目的だ。

そのためには
よき質問を投げかけることが
大事だと考えている。

本年度は
このままいくと
利益は○○万円となる。

見た目、それほど
悪くない数字に見える。

しかし社長に言わせると
昨年の成果を
かなり今年度に
ずれこませているので
数字が上がっているのであって
実態はもっと悪く
実際はマイナスかもしれない
とのことだ。

本年度の業績を決定する
受注の締切期限は
盆までとのことである。

あと１ヶ月
商談中の案件を
クローズして
不足分の受注に
努力してもらいたい。

さて、午後からは
各部門の責任者に集まってもらい
生産性を高める
取組みをしてもらった。

各部門で
１ヶ月間の業務時間の
分類集計をしてもらったので
その実績を基に
いくつかの視点から
検討してもらった。

ちなみに
こうした時間集計だが
わたしの経験では
なかなかまともなものが
出てこないものだが
この会社はさらっと
作ってくる。
なかなか大したものだ。
器用なのだ。

まず業務の大区分別に
労働時間を発表してもらった。

次に、
価値を生む業務の時間と
ムダな業務の時間とを
出してもらった。

案の定、コアな時間は少なく
ムダな時間は多い。

次に、コアな仕事を
さらに効率化したり、
それだけをするには
どのような改善が必要か？

また、ムダな仕事を
しないようにするには
どのような改善が必要か？

を考えてもらった。

そして、次回までに
業務時間のＡＢＣ分析と
時間の分類、
すなわち、本来業務、
付随業務、ムダ業務
その時間の改善法
つまり
標準化、効率化、外部化、
役割分担化、集中化、
訓練、廃止などの
方策を考えて
まとめてきてもらうこととした。

さらに、
理想的な
仕事の流れと
それを実現するための
条件や改善案を
まとめてもらうこととして
プロジェクトを終えた。

この集まりの意義は
生産性を３倍にして
みんなが仕事において
人生の自己実現をなし
そしてお給料を倍に
することだ。

さあ、夕方になった。

今日は社長がセットしてくださって

これから、おのころ島に
鱧をいただきにいく。

ありがたいことだ。

楽しみである。

会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪　税理士　小笠原
でした。