ものづくり企業の業績管理

わたしが思い入れのある業種のひとつが

製造業である。

自分自身がメーカー出身だからだろうか。

それに製造業というビジネス自体が

プロセスが複雑で

素材から製品ができあがるという

プロセスが魔法のように

魅力的に思うからかもしれない。

そんなわけで

何をすれば業績があがるのか

探求心がいたく刺激されるのである。

またものが対象だから

ドラッカーのいうように

仕事に論理をもちこんで

確実に改善できるというところが

うれしいということもある。

てなわけで

ものづくり企業の

経営改善・経営管理・業績管理の

確立や整備、改善に

携わらせていただけるのは

ことのほか好きなのである。

ドラッカーもいうように

ものづくり企業は大別して

４つの生産形態がある。

個別生産

多品種少量生産

少品種多量生産

連続生産

の４種類だ。

これに受注生産と見込生産の

２種類が掛け合される。

わたしのものづくり企業改善の

バイブルとして

日刊工業新聞社刊の

工程管理ハンドブックという

百科事典がある。

こういった参考書を

丹念に読んで

製造現場における経験の不足を

補おうとしている。

過日も久しぶりに

まとめを通読した。

そうして各業態における

生産性改善のポイントを

まとめつつある。

ここのかんどころが

はっきりすれば

かなり視界が開けるというものだ。

わたしの指導スタイルは

『経営のコックピット』という

総合業績管理資料をつうじて

全社のあるいは部門・職場ごとの

業績の実態、つまり

人・ものの活動とその成果の状況が

手に取るようにわかるように

するというものだ。

実態がわかって、問題がわかれば

おのずと打つ手は決まるので

まちがいなく業績は

改善されるわけだ。

（これは絶対そうなる）

そこで、このコックピットを

いかにその企業の生産モデル

にフィットしたものとして

紙の上に再現させるかが

わたしの職人としての

うでの見せ所となる。

コックピットの基本的な

見せ方＝まとめ方のレシピは

それこそ企業ヒミツだが

この際、こっそり見せちゃいます。

【生産のコックピットの構成】

項　　目　　計画値　…月別実績…　累計　月平均　予実差異

――――――――――――――――――――――――――

所定時間

生産高・付加価値

生産性

リードタイム・在庫

操業度

＝稼働率×能率

機械の稼働状況

…稼働率、速度、停止、段取

人間の稼働状況

…総工数と分析、能率

原価

…総原価・単位原価

…材料費、コストダウン

生産損益

品質

…不良率、品質コスト

その他

…安全、出勤率など

見解

…読み取れること→成果と課題

―――――――――――――――――――――――――――

なぜこのような構成に

なっているかというと

インプット要素と着眼点

　　　↓

スループット

　　　↓

アウトプット

の関係をみたいからである。

わたしの場合、表のレイアウトの原則は

答え・成果を一番上に示し、

その下に原因・活動を整然と示す

という形をとる。

まず総合的成果はアウトプットである。

ものづくり企業の場合には

生産高・付加価値・生産性である。

生産性の指標として

１人当たりの粗利益もあるが

リードタイムという

スループットの速度がある、

その結果としての在庫圧縮もある。

そしてインプット要素の分析である。

これは

Ｄ（デリバリー）

Ｃ（原価）

Ｑ（品質）

その他Ｓ（安全）やＭ（モラール）がある。

Ｄの総合成果は

やはりスピードであろう。

要素分解すれば

Ｍ（機械）とＭ（人間）の働きである。

これは稼働率と能率で表わされる。

生産形態によって

機械がポイントか、人がポイントか

中心が変わる。

競馬みたいに

人馬一体型のパターンもある。

機械なら稼働状況とスピードだ。

そして非稼働の分析である。

これも生産形態によってちがう。

実働時間なのか、停止要因なのか

停止要因なら、段取か、チョコ停か・・・

人間なら稼働率と能率だ。

実働時間なのか、能率なのか

いそがしくともヒマでも

不思議に残業時間が一定のところがある。

残業の既得権化である。

何をしているのか

ブラックボックスしているのだ。

（実は自主速度調整しているのだが）

次に原価である

まずこの工場は、

運営にいくらの固定費がかかっているかだ。

次に単位原価をはじき出す。

時間当り、トン当たりなど

原単位はその工場にみあったものを選ぶ

そのあとに品質やその他の指標を置く。

分析レベルでは４Ｍ

つまりマン、マシン、マテリアル、メソッド

の切り口がわかりやすい。

それを支える活動として

３Ｓ・見える化・ムダ取り・ＱＣなどの

現場改善と

設計・ＶＥ・ＶＡ・ＩＥ・ＩＴ・

設備と技術の革新など

生産革新があるが

これらの報告は

目標管理シートでお願いする。

さてこうした業績の状況をみて

責任者はどのような見解をもつかが

だいじなところである。

会議に来て、はじめてながめて

社長に質問されて

そぞろ頭を働かせ出すというのでは

お粗末である。

それでは会議が長引くばかりである。

だから、事前にこの資料を

読み解いて自分なりの見解を

もって会議に臨んでもらいたい。

そのためには

社員的なものの見方から

経営者的なものの見方に

シフトしていってもらわなければならない。

それには次の５つの視点をもつことだ。

１．全体的にものを見る

２．未来を見つめる。

３．推移を見る。

４．分析的に見る。

５．関係を見出す→見えないものを見る

そうして、工場の、生産活動の

現状の活動と成果、

原因と結果の関係を掴み

何が成果で、それは何に取り組んだからか

何が課題で、その解決には

　何に取り組まなければならないか

について意見を述べてほしいのである。

しかし、このコックピット

わたしの指導能力不足もあり

数字があばれたり、でてこなかったり

まともな数字が見えるようになるためには

時間が掛かる。

最近、やっと

４つの生産形態のすべてについて

標準となるコックピットの形が明確になった。

やっと、デザインできて

基本設計ができあがった。

とてもうれしい。

しかし、指導能力のさらなる向上が必要だ。

その手始めは

いかに一度で生産の実態モデルを

完全掌握し

活動と成果の関係を

モデルとして正しく紙の上に

再現できるかである。

道は続く。

大好きな製造業、お世話になった製造業の

圧倒的な生産性の改善と

業績の向上のために。

１人当たりの粗利益が

圧倒的に高くなり

ご苦労いただいている

従業員さんにたくさんの

お給料で報い

ご家族や子たちが

すてきな笑顔で暮らせるように

会社の利益率が

圧倒的に高くなり

経営者や幹部が

誇りをもてるように。

経営コンサルティングと会計事務所の融合

組織デザイン研究所＆御堂筋税理士法人

税理士コンサルタント　小笠原　でした。