幹部会議はなぜにわかに活性化してきたか？

経営会議に断続的に
参加させていただいている会社がある。

過日、経営計画の発表会の後で
社長が、幹部の育成が
経営目標を達成する必須条件なので
ぜひ訓練をお願いしたいとおっしゃった。

この会社の会議は日曜日である。
拠点が各地に散らばっているうえに
平日は業務への対応で
とても仕事を空けられないからである。

ただでも少ない休日の日曜日
従来は
会議を午前中ですまそうとしておられたが
時間をかけてでも
幹部育成が肝要だと腹をくくられたようだ。
私も協力をお約束した。

さて今期の会議をスタートする前に
皆さんと『経営のコックピット』について
しっかりと内容を相談し、書き方もお話した

そのコックピットと目標管理シートを使った
その日の幹部会議は、
にわかに参加者の積極的な発言が目立った。

特に従来所長の下に隠れていた
サブリーダーたちの発言や思考が目立ち
目を見張らされるものがあった。

ところでその日
会議が始まるとき
わざと私が座る席を変えた。
社長もそれに呼応されて
席を変えられた。

そこで、
今まで席順が自然と定まっていた
会議のかたちがある種崩れた。
これも、参加者の硬さがとれ
意見の活発化をもたらした。

しかし、今まで2年ほど
地道にコックピットを使って
会議をしてきた効果が表れてきたともいえる。
参加者が慣れてきて、育ってきたようだ。

コックピットと目標管理シートによって
部門の課題がはっきりとし
それに対する取り組み内容と成果がはっきりし
したがって話が焦点があたり
しっかりとした話し合いができるようになった。
これが活発化のはっきりとした要因だろう。

さて、会議の中では
いくつかの問題がでてきた。
コックピットの内容や数字のとらえ方、
顕在化した問題の分析方法などだ。

これらについて
午後、別途時間をとって
コックピットや目標管理シートの書き方
課題の数字的分析方法について
指導するようにした。

そして、日を決めて
今回の資料を修正して
再提出してもらうこととした。

最後に、そもそも、
拠点の長は
なにをしなければならないか？
自分の役割、仕事の優先順位を
２チームにわかれてまとめてもらった。

そのあと両チームが内容を発表して
お互いに考え方を共有した。
ｌこれらを文章でまとめ
今後の指針とするとともに
時間の使い方について
業務時間を集計してもらうこととした。

こうした形が
ある意味、小笠原メソッドである。
機会があれば
もっともシンプルな
私のメソッドをまとめて
皆さんの参考としてもらえたらと思っている。

会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆組織デザイン研究所
大阪　税理士　小笠原　でした。