経営戦略でもっとも切れ味の鋭いお話
2015.04.23
ブログ
『戦略』ということばがよく使われる。
経営では、この戦略という言葉が
キーワードの一つであろう。
この戦略についての大家は
マイケル・ポーターという人である。
『競争の戦略』、『競争戦略論』
は有名な教科書である。
しかし、いかんせん
ぶあつく、むずかしい。
これをテキパキと
解説してくれた快著が
弟子、ジョアン・マグレッタの
『マイケル・ポーターの競争戦略』
である。
なにしろ、めっちゃ明快である。
今、彼女にしたがって
ポーターの言いたかったことを
まとめてみよう。
なぜポーターがすごいのか？
それは、
戦略ともうけの完全な対応を
明確にしているからだという。
ポーターは
『競争戦略』といっているが
戦略とは、競争戦略にほかならない。
なぜなら、競争があるから
戦略が必要なのである。
そしてそれは、
トップをめざすのではなく
ユニークな存在をめざすことだ。
そして、ある会社の収益性とは
業界の収益構造×その会社のユニークさ
だという。
それゆえ
①業界の収益構造と
②その会社のユニークさ
を考えるのだ。
①の業界の収益構造とは
その業界がもうかる業界かどうかだ。
そのためにチョー有名な
ファイブフォース（５つの力）分析
という考え方を使う。
５つの力とは
ライバル、買い手の交渉力、
売り手の交渉力、
新規参入、代替品
の５つである。
これらの作用により
もうもうかる業界か
どうかが決まる。
５つの要因について
それぞれ、
どうであれば、収益があがり
どうであれば、費用がかかるか
が決まる。
しかし、次の問題は
業界の中で
わが社がさらに
もうかっているかどうかだ。
そのためには、
わが社のもうけの
しくみとしかけとを
考えなければならない。
そのためのこれも
すごい考え方が
バリューチェーンという
考え方だ。
バリューチェーンとは
仕事の機能の流れ方である。
商品開発、マーケティング、
営業、仕入、物流・・・
といったような。
特定のしぼりこんだ
顧客のニーズの充足と
問題の解決に
ユニークなしくみとしかけを
つくることが
過当競争から脱却する
唯一の解決策だ。
そのためには
５つの基本的条件を
クリアーすること必要だ
① 独自の価値提案
② ①を遂行する特別に調整されたバリューチェーン
③ トレードオフ
④ バリューチェーン内の活動間の適合性
⑤ 継続性
これらはそれぞれ
ものすごく示唆に富む。
私にとっては特に③と⑤だ。
まずトレードオフである。つまり、
捨てることを明確にすることだ。
やらないことを明確にすることだ。
対象外の顧客を明確にすることだ。
それが何でもそこそこを提供する
平凡な会社＝儲からない会社をつくる。
「トレードオフは、その性質上
戦略を持続可能にする選択である。
トレードオフを維持し、険しくすること、
つまりさらに厳しいものにすることが
戦略を持続させるカギとなる。
なにをやらないかをはっきり打ち出す。
これが、やると決めたことで
成功する最良の方法だ。
顧客の全員が全員、
自社で対応すべき顧客ではない。
戦略とは競争において
トレードオフを行うことである。
戦略の本質とは、
何をやらないかを選択することだ。」
どうだろう。
珠玉の洞察ではないだろうか。
これができるかが
経営者の英断の第一だろう。
次に、継続性である。
経営の成功に
インスタントラーメンは
ないということの再確認である。
５年、１０年、３０年かかる
試行錯誤の連続で
栄冠をつかむのである。
「核となる価値提案が
安定していれば、
それを実現するための
新しいやり方は
いくらでも考案できるし、
考案するべきだ。
成功の説明は、
常に特定の業界環境で
特定の価値を生み出すような
巧みに構成された、
複雑な事業システムを
構築できたことだ。
そしてそれは、何十年にもわたって
磨きをかけてきたということだ。
戦略は発見のプロセスから
生まれることが多い。
企業はポジショニングを検証し、
それを実現する最善の方法を
会得するのに、何年も
試行錯誤を繰り返すことも珍しくない。
将来的に重要になることを
最初からすべて把握するのは
まず不可能だということだ。
したがって変化を避けて
通ることはできず、
変化への対応力が
決定的に重要になる。
継続的な戦略は、
組織の環境変化への適応能力と
イノベーション能力を高めるのだ。」
けだし、そのとおりだと思う。
最後にこの本の結論が
１０のポイントにまとめられている。
それをご紹介しておこう。
①最高をめざす競争は、
実は自己破壊的な競争方法である。
②利益を生まない規模拡大や成長には、
何の意味もない。
競争の目的は市場シェアではなく、
利益にある。
③競争優位の目的は、
ライバル企業を打ち負かすことではなく、
顧客のために
独自の価値を生み出すことにある。
競争優位は必ず損益計算書に反映される。
④戦略には特徴ある価値提案が
絶対に欠かせない。だが戦略は
マーケティングだけの問題ではない。
特別に調整された
バリューチェーンがなくても
実現できる価値提案は、
戦略的に意味がない。
⑤あらゆる顧客を
満足させようと思わないこと。
一部の顧客を意図的に
不満にさせるのが、
優れた戦略の特徴である。
⑥戦略は組織がやらないことを
はっきり打ち出して、
初めて意味をもつ。
トレードオフは、
競争優位を実現し持続させる、>
戦略のかすがいだ。
⑦優れた実行の重要性を
過信してもいけないし、
甘く見てもいけない。
実行それ自体は
持続的な優位の源泉にはならないが、
これに後れをとると、
どんなすばらしい戦略があっても
卓越した業績をあげることはできない。
⑧優れた戦略は、
一つではなく多数の選択に
立脚しており、さまざまな
選択間の結びつきのうえに
成り立っている。
一つのコアコンピタンスが
持続可能な競争優位を
生み出すことはまずない。
⑨不確実な状況下で
柔軟性を保つのは
得策のように思えても、
何の主義主張ももたず、
何のとりえもない
組織になるのがオチだ。
変わりすぎることは、
変わらなすぎることと同様、
致命傷になりかねない。
⑩一つの戦略に徹するうえで、
大胆な将来予測は必要ない。
戦略に徹することで、
イノベーション能力と混乱への
対応力がかえって高まるのだ。
こうした洞察は
ドラッカーの主張と明確に合致し
また、最近の私の
実感ともすこぶる合致するものだ。
利益は、
価格のアップか、コストのダウンによる。
そしてポーターの話は
それらがどういう構造、原因
から生じているのか？
また、それらを
どうして実現するのかを
実にあざやかに解明してくれている。
われわれはこの道具を使い
創造力を働かせて
実践的な具体策を
組み立てていくことが
できるのである。
会計事務所の可能性を追求する
御堂筋税理士法人＆
組織デザイン研究所
大阪 小笠原 でした。
