御堂筋税理士法人創業者ブログ

大阪のコンサルティング税理士 小笠原 です。

松岡正剛さんの『17才のための世界と日本の見方』
久しぶりに読んでいたら、
「キリストは12人の弟子とともに、
31歳で洗礼を受けて、35歳で磔にあうまで
5年で偉大な行跡を残した。
吉田松陰の松下村塾だって2年
また釈迦は10人の弟子とともに大きな足跡を残した・・・
してみると、10人くらいの仲間と、5年の月日があれば
どのようなことも達成できる・・・」
というくだりがありました。
これはガツンとこころに響きましたね。

それが日曜日でした。
それが潜在意識に打ち込まれたのでしょうか?
私も、自分にしろ、お客様のものにせよ
目標は絶対に達成しなければ!
という気持ちがふつふつと湧いてきています。

そこで、確実に計画を達成させるために
綿密に計画の内容と立て方を見直すことにしました。
(ただしこれはお客様に提供するプログラムを
 改良するという意味もありますが)

さて、その手順ですが、

まず中期の目標数値を、決められた期限の各年度に
割り当てていきます。
いろんな成長のパターンをシミュレーションしながら。
各年の成果数値が決まりますと
その成長を達成するための
各年度の必要増販額が決まります。

そうすると、そのために必要とされる人材数が決まります。
そして、その年度にそれだけの人材が存在するためには
リードタイムを見て、何年にどれだけの人員を採用確保
しなければならないかが決まります。

目標と達成するための人員数から
各年度の生産性(=一人当たり粗利益)を算出します。
一般に計画は、生産性を高くすることが目標となります。
それは一国のGDPを高くするのと同じ、成長戦略の要件だからです。
そして、各年度の数値をみながら
目標に到達するように、売上の数字をいろいろ変化させていきます。
そして、この数値ならいいだろうという
売上と人員のバランスを決めます。
こうすると、年度ごとの必要採用人数が決まります。
実際には、これを歩留りで割って、多めに採用することが必要でしょう。

ここまで決まると、各年度の必要固定費も決まり
各年度の利益も定まります。
各年度の売上高利益率が納得できるものか
よく考えてみます。

さらに設備投資も考えなけれななりません。
それを各年度に割り当ててみます。
そうすれば、キャッシュフロー、各年度の資金残高や
資金調達の必要性が明確になります。

売上高の成長率の置き方には
無限の組み合わせがありますが
モデルをいくつか考え、シミュレーションして
採用モデルを決めます。
しかし、そのモデル以外にいくつかの
モデルは作っておくのがよいのです。

次に必要とされる売上高を
商品群、顧客群に割り当てていきます。
そうすると、これも各年度に必要な増販額がでてきます。
実際にそのような増販が可能なのでしょうか?

そこで、新規顧客開発のチャネルを
しらみつぶしに検討します。
過去の増販のパターンを想起し
ありとあらゆる像販のシナリオを羅列します。

また、新たな商品展開として
どのようなものが開発可能か
これも、イメージを展開させて
どんどん書いていきます。

さらに、商品がお客様から圧倒的な支持を受けるために
必要な改良を考えていきます。
まず、商品が具備すべき要件を定めます。
次にそれを満たすために取り組まなければならない
課題をことばにしていきます。

ところで、最大の問題は、その目標を達成するための
人材を確保することです。

まず、現有の社員について
ライフラインを見ていきます。
Aさんは今何才だから、各年度で何才であるかを書いていき
彼の持ち味からした、最終年度での期待役割は何かを考え
そのために各年度でどのような能力を身につけておく必要があるか?
これを一表にまとめます。

それをみつめながら、
最終年度の目標数値をこなしていくための
組織編成を考えていきます。
どのような事業単位、営業単位としていくかです。

さらに、不足する人材を明日以降、
調達育成していかなければならないのですから、
そのために、リードタイム何年で人材を育成するかです。

それが決まれば、能力開発のプログラムを決めます。
3年で一人前にするとして
(実際にそれくらいでないと供給が追い付きません)
各年度での、能力の目標と
そのために必要な教育内容を考えていきます。
実際に、顧客の開発よりも
人材の確保と教育による育成計画の実効性が
最大の難所となりそうですね。

このようにして
1.成果と人材の各年度への割付
  売上、必要増販額、固定費、利益、生産性、投資額、資金ポジション
  のイメージ化
2.顧客群別の売上の年度割付
  各年度の必要増販額の算出と
  それを達成するための顧客群別の開発フレームワーク作成
  必要な潜在顧客の数と契約にいたる活動プロセス
3.商品別の売上の年度割付
  各年度の必要売上の算出と
  それを達成するための顧客の期待に基づく
  商品別の品質や機能のアップ要件
  新たな商品の開発や導入の可能性(仕入先開発)
  もちろん必要な業務の改善は考えておかねばなりません。
 4.現在の人材の役割とキャリア開発検討
  目標達成時の幹部と次世代幹部の役割記述と
  そのためのキャリア開発課題の設定
5.新たに必要な人材の採用と能力開発の要件
  各年度の必要採用人員の算出と
  決められた期間での能力開発プログラムの検討
6.計画の達成へのモチベーションを高めるための
  報酬や分配のあり方検討
という手順になります。

こうした目標の設定とその実現方法についての徹底検討の中から
新たなアイデアや大きな思考の飛躍が生まれるのです。
これが、目標を大きく設定しなければ面白くないゆえんですね。

以上の点にくわえ、付け加えておくことが2つ

ひとつは、この計画を考える前に
大きな意味での、事業の定義と
その事業分野に対する需要や世の中の変化の将来動向
そして業界の競争構造はどうなるかは考
えておいてください
ということでう。

ふたつめは、
これらの骨格が定まったら、そのあと、
それの実行のフォローをしていくためのしくみを考えていくことです。
それは、月々の実行のフォローのためのしくみづくり、
会議やデータの整備、資料の整備です。

以上が、私が考える
経営計画の立て方です。
ぜひ皆さんの会社でも時間をとって
こうした綿密な検討をしていただけたら
とてもよいと思います。

その理由は次の4つです。
1.計画の達成要件がもれなくわかる。
2.計画の達成に対する決意が高まる。
3.そこで社員に対する説得力が高まる。
4.幹部の思考能力が高まる。

わたしもぜひ一緒に考えたいと思います。

コンサルティングに強い税理士小笠原/河原事務所 大阪 小笠原でした。


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