トレーニングから経営計画の取組み実践計画に劇的に変化

３ヶ月に一度の
パナソニック（Ｐ）さんと建材商社Ｑ社合同
の営業強化プログラム
のフォローアップ・トレーニング

目的は、マネジメント力を高めて業績を高めること
目標は、マネジメントを習慣化することである。
仮説は、マネジメント力を高め、顧客との関係性を強めれば
業績はあがるということだ。

今回の取組みは、
今期の取組みをふり返り、次期の目標を立てることである。

Ｐ社のＧ課長がファシリテーターとして進めてくださる。
こうして皆さん各自が力をつければ
自力で運営していくことができるだろう。

午前中は、拠点ごとに
時間管理、コーチング、会議ファシリテーション、論理思考
ができているかどうかふり返ってもらう。

個人ごとのふり返りレポートを読むと
Ｉ営業所が弱いことがわかる。
さっそく、Ｐ側の責任者とＶ側の責任者に問題を投げかける。
営業所全体でプログラム内容が共有されていないことがわかる。

理由は、このプログラムに出ている人が少ないことだ。

そこで、社内でだれかが講師になり
トレーニングをすることとした。
こうした取組みは、講師役の人の力をつけるのでよいことだ。

各拠点のふり返りを総括して
わたしから、アドバイスをお贈りした。

時間管理では、なすべき課題をピックアップし
どれくらい実行できているか、
また、そのために『しないこと』を決め、下に委譲すること

コーチングでは、定例的な場を設定すること
また顧客との関係性強化とスキルアップのテーマを
しっかりと設定してもらうこと。

ファシリテーションでは、組織の文化として定着し出したので
これからは、内容の充実が求められる。
そのためには、活動と成果の仮説をたて
その情報が資料として出てくるようにすること
そして毎回、会議で充実ぶりのふりかえりをしてもらうことである。

こうなれば、コーチングやファシリテーションは
組織の変革の共通言語なのであり
単なる部下育成や会議の進め方ではないことを力説させていただいた。

午後は、来期の計画作りである。
わたしの方から、
経営数値のおさえ方、そのための行動と成果の仮説作りを
フォーマット事例を示してお話しした。

内容は、深く実践に入ってくる。
こうなると、単にトレーニングではなく
もはや、真剣な実践経営の論議である。

ケンケンガクガク、どのようなまとめ方をしていくか論議は続く。

それにしても、こうして仕入先メーカーと
緊密にコラボして、自社の経営体質、営業体質を変革していく。
理想的な、経営資源の活用ではないだろうか。

コンサルティングに強い税理士法人小笠原事務所　大阪　小笠原
でした。