事実に基づいた経営をせよー➁
2017.07.07
読書と修養
具体的な話の内容は６つあります。
(1)仕事とプライベートは
根本的に違う(べきである)
↓
頭と手を雇うと心もついてくる
(2)業績のよい会社には
優秀な人材がいる
↓
凡人をして非凡なさしめる
(3)金銭的インセンティブが
業績を上げる
↓
適合するのは条件が限られる
(4)戦略がすべてである
↓
実行が同じくらい大事
(5)変わらなければ死ぬ
↓
変革するのもよいが
社員の疲労度に注意
(6)偉大なリーダーは
組織を完全に掌握すべきである
↓
リーダーは謙虚でもあれ
では一つずつ
人と組織の経営に関する、
半分だけ正しい危険な常識
(1)仕事とプライベートは
根本的に違う(べきである)
常識
→仕事ではこうであれ！
マイクロマネジメントの危険性
事実
→「頭と手を雇ったら、
心もついてくる」
（ドラッカー）
方策
→仕事は特別である必要はない
仕事と人生の統合
―仕事にプライベートを
持ち込むことで効率があがる。
(2)業績のよい会社には
優秀な人材がいる
常識
→優秀な人間は
生まれつき優秀である。
事実
→才能は変わる。
天才は頑張った人である。
才能はだれもが
獲得できるものである。
優秀なシステムは
往々にして
優秀な人材よりも重要である。
だめなシステムの方が
だめな人材よりもさらに悪い。
方策
→期待する。
「われわれは選ばれたトップなんだ」
（サウスウエスト航空）
知恵がもっとも重要な才能である
と認識する。
好事例ＩＤＥＯ…
上司の干渉を必要としないシステム、
企業の価値観、仕事のしかた、
報酬制度の一貫した組み合わせ
『学習組織』をつくる
組織学習を促す人↔
うるさい文句屋、
もののわかった失敗者、
物事を荒立てる質問者
失敗が報告できる組織
全員が勝利者である組織づくり
姿勢
→
･知識に基づいて行動する
（しかし知識を妄信はしない）。
↔行動しない、妄信する、
学ぼうとしない。
･自分の知識の限界を
理解している。
↔限界を受け止めたり、
認識したりせず、
なんでも知っている
かのようにふるまう。
･自分の知識に対して
謙虚である。
↔慢心、自信の欠如
･他人に助けを求め、
それを受け入れる。
･他人を助ける
↔他人が明らかに
自分の知識やスキルを
必要としているときでも
助けようとしない。
･好奇心を持つ
－質問し耳を傾け、
いろいろなできごと･
情報･人々から
常に学ぼうと心がける。
↔他人やできごとに好奇心がない。
自分のスマートさを誇示し
学ぼうとする気持ちがない。
(3)金銭的インセンティブが
業績を上げる
常識
→金銭的インセンティブが
組織の業績を向上させる
そう考える前提…
動機づけ、個人の行動が
組織の業績につながる
成り立つ前提…
社員の能力や知識のちがいが
業績のちがいにつながる
ことも含めた
いくつかの前提が成り立ち、
インセンティブを受ける社員が
業績結果を左右できる
ときだけである。
社員は報酬など
仕事の外部要因を
重要視すると必要以上に思い込み、
自分で決められるとか、
やりがいなど、
仕事そのものの内部要因の影響を
過小評価する傾向がそうさせる。
事実
→インセンティブや
何が大切なのかの
シグナルにはなるが
必ずしも明確なシグナルではない。
実際は、
自分たちがどの程度できているか、
何が重要かを知らせるだけで
行動が変わる。
インセンティブは
しばしばまちがった行動を
動機づけする。
「人は評価されるものさし
によって行動が決まる。」
（ドラッカー）
多くの会社で、
インセンティブによる
報酬システム改革が失敗するのは、
システムが有効に機能する条件に
注意を払っていないからである。
インセンティブは、
優秀な人材を
引きつけるかもしれないが、
まちがった優秀さである。
仕事、会社、経営のしかた、
文化、そしていっしょに働く人間が
好きで会社に入った人間のほうが、
給料にひかれて入った人間よりも
長続きする。
成果給→給与格差→成績低下
協力が不可欠な仕事の場では、
報酬格差はほとんどいつも
マイナスの影響を与える。
方策
→金銭ですべてを解決しようと思わない。
→すぐになれ
当たり前になり不満要因になる。
金銭よりも
価値観、戦略、優先順位に
ついてきちんと説明する。
報奨は正しい額でなければならない。
ある程度
盛り上がらなくてはならないが、
多すぎると行動がおかしくなったり、
別のことを考えたりする。
報奨の結果がどうなるかに
十分注意をはらう。
→試行錯誤をおそれないこと
個人とそのレベルだけではなく、
比較や全体の格差に気をつける
つづきはまた明日
会計事務所と
経営コンサルティングの融合
御堂筋税理士法人＆
組織デザイン研究所
小笠原 でした。
