これからの研究テーマは生産性を上げる方法である。

昨日、

わが社のコックピット会議があった。

会計事務所業界の雑誌社の

主催による見学会も兼ねていて

１４名の会計事務所の先生方が

ご覧になる中の開催となった。

さて、会議の中で

私の目標管理を

メンバーと共有する時間があった。

その中で、

最近思っていること、

今年前半の活動のまとめ

後半したいことを

手短かにお話しした。

目標管理は

確かに大事なことに

フォーカスできるし、

その推進には大いに役立つ。

毎月のＰＤＣＡの中で

考えさせられることが多い。

私にとって不可欠の戦略遂行ツールである。

テーマは

①本業での組織への貢献

②価値の創造と価値観の浸透

③人材の育成である

さて、その中で②の価値の創造である。

これは具体的には

特にイノベーションを指す。

私の場合、新たな

企業高付加価値化のノウハウを

考えだし、サービス化することだ。

後半（というかここ１，２年）の課題は

『生産性を上げる』というテーマだ。

これがむずかしい。

あれこれアマゾンで

参考図書を探しても

まあ、気の利いた本が絶無。

そこでふと思い立ち

ドラッカーに立ち戻った。

マネジメント（上）

第９章　『目標の設定とその実行』

１４５ページである。

経営資源を手に入れることは

第一歩にすぎない。

それらの経営資源を

生産的なものにすることが課題である。

したがって

あらゆる企業が、人材、資金、

物的資源という

３つの経営資源について

生産性の目標を設定することが

必要である。

同時に、

生産性全体について目標を

設定する必要がある。

⇒まず目標設定だ。

　それは人・もの・金の３つである。

　そして全要素生産性である。

　思いついた、その具体的な方法は

　あとでお話しする。

企業の各部門の

マネジメントの働きを比較し、

企業ごとのマネジメントの

働きを比較するうえで、

最良の尺度が生産性である。

入手する経営資源は

ほぼ同じだからである。

⇒生産性は経営陣の

　能力をはかる最良の尺度だ

　ということ。

　だから生産性を常に

　ものさしとして第一に

　意識せねばならない。

いかなる分野においても、

企業間に差をもたらすものは

マネジメントの質の違いである。

マネジメントの質という

決定的に重要な要因を

測定する最良の尺度が

生産性、すなわち

経営資源の活用の程度と

その成果である。

⇒つまり生産性とは

　投入と成果の関係であり

　人・もの・カネを

　つかってより高い付加価値を

　生み出す経営のやり方が

　それを関係づける。

生産性の向上こそ

マネジメントにとって

重要な仕事である。

また最も困難な仕事の一つである。

なぜならば、

生産性とは各種の要因の

バランスだからである。

しかもそれらの要因のうち、

定義しやすいものや

測定しやすいものは少ない。

⇒そのとおりだと実感する。

　あまりにも考える要素が

　多いわけだ。

生産性についても、

一つの完全な尺度を

見つけようとしてはならない。

いくつもの尺度を使うべきである。

そすうることによって、

いろいろなことが見えてくる。

例えば、時間当たり生産量も、

それだけでは意味をなさない。

労働力の生産性さえ示していない。

生産額、利益、さらには

人件費１ドル当たりの

生産量、生産額、利益を

明らかにして、

初めて意味をもつ。

⇒そりゃそうだ、

　生産性とは

　人の時間と努力、機械・道具、

　材料・資金といった投入するものと

　アウトプットされるもの、

　生産量、金額、粗利益、利益の

　関係だから、

　単に、アウトプットだけを示しても

　あまり意味をなさない。

　これだけをつぎ込んで

　これだけの成果があった！

　でなければならない。

　いわば、燃費である。

生産性については

複数の尺度が必要とされる。

労働力は三つの生産要素の

一つにすぎない。

労働力の生産性の向上が

他の資源の生産性の

低下にもたらされたのであれば、

全体の生産性は

低下しているかもしれない。

⇒再度、だから

　複数の尺度が必要だと

　念押しされる。

複数ある生産性の尺度のうち、

われわれは、

すでに事業全体の生産性を

測る尺度を一つもっている。

付加価値である。

付加価値とは、

製品とサービスから

得られた収入と、

生産のための材料とサービスに

支払った支出との差である。

言い換えれば、

事業ごとの収入と費用との差である。

付加価値は、

コストの配賦が経済的に意味ある形で

行われるときには

生産性の分析に使うことができる。

⇒ちっさな会社の場合には

　ピンとこないだろうが、

　部門がいくつもあるような

　会社だと、

　本社やいろいろな経費が

　どの部門の事業に使われたかが

　きちんとひもつけられたら

　それは分析の意味がある

　という話である。

生産性とは

難しいコンセプトである。

だが、それは

事業にとって中心的なコンセプトである。

生産性の目標がなければ、

事業は方向性を失う。

――――――――――――――――

とまあ、こんな話である。

しかし、ずーっと考えてきて

頭の中にあったもやもやが

かなり、とれて、

すっきりしてきた感があった。

そこで、考えた。

生産性の基本公式は

次のようなものではないか。

売上高－変動費

―――――――

　　　　固定費

当たり前すぎると

読者諸賢はおっしゃるかもしれないが。

どこが私の頭の革新かというと

従来は生産性を

付加価値

――――

　　人数

ととらえていたのである。

これでは、

変動費という、ものが切り捨てられる。

また、カネも切り捨てられる。

だから、シンプルな代わりに

人・もの・カネの貢献が見えない、

分析できないのである。

売上高は、成果、アウトプットである。

変動人とは、ものである。

売上高－変動費は付加価値である。

固定費とは、人とカネである。

付加価値－固定費は利益である。

そして、

①変動費→売上高　の変換効率

②固定費→付加価値　の変換効率

が、この式の中にある。

さてこれをどう見て

何を考えるか、

生産性の向上という課題に対して

どういうアプローチをとるかだ。

私の仮説をお話しする。

①生産性の目標を設定する

　人・もの・カネ→総合

　資源の有効活用の目標値だ。

　それは、

　売上の量・金額

　売上／変動費の変動費生産性

　粗利益の金額

　粗利益／固定費の固定費生産性

　粗利益／人件費の人件費生産性

　粗利益／時間の労働生産性

　粗利益／総資産の資金生産性

　粗利益／設備投資の投資生産性

　粗利益／機械の機械生産性

　粗利益／売掛金の資金生産性

　（これは顧客ごとの生産性分析）

　などなどである。

②生産性の向上は

　経営の全要素について考える。

　売上の増大について

　粗利益率のアップについて

　変動費の低減について

　固定費の効率的利用、

　つまり仕事のしかたについてだ

③仕事のしかたは

　中身と進め方に分ける。

　

　中身は仕事の科学だ。

　人と仕事の分析と

　仕事革新、プロセス革新である。

　進め方は

　仕事の流儀である。

　マネジメントの方法である。

なんだか、煙にまかれた

ような話だが

これを骨子に

生産性を高める具体策を

ストーリー化してみようと思う。

経営コンサルティングと会計事務所の融合

組織デザイン研究所＆御堂筋税理士法人

税理士コンサルタント　小笠原　でした。